中国银行沈阳北站支行对公客户服务营销改进对策

　　5中国银行沈阳北站支行对公客户服务营销改进对策
　　
　　5.1改进对公服务营销策略
　　
　　改进北站支行对公服务营销，首先需要积极的结合内外部因素展开服务营销策略的设计。

　　笔者认为，目前需要做的是从对客户的识别与幵发、着眼于与客户建立长久的伙伴关系、加强客户关系的深度管理等方面进行深入研究，做好了这几个方面才能够更好地拓展市场。

　　5.1.1正确识别对公客户
　　
　　识别一些潜在的对公客户是进行服务营销的前提条件，是实施客户管理的首要步骤，可通过圈定范围，进行细分，识别与选择矩阵等方式确定最后的准入。细分市场就是要搞清楚客户的不同需求，对现代社会的精细化营销的意义非常重大。彼得查维顿对市场细分的定义是：

　　“确定在什么基础上划分细分市场，选择你希望占据的市场，并为每个细分市场制定营销组合的过程。通过每个细分市场准备不同的具体营销组合，企业可以确保能够更集中的满足每个客户群体的需求，同时还可以增加企业实现利润最大化的机会。” 对银行业营销来说，也是不尽相同的，比如说，银行90%的盈利往往都是来自于20%的客户的利润贡献，有一些客户甚至有可能会使银行烛本，还要承担各种各样的授信违约风险、资本充足率考核等等。所以银行十分有必要展开客户群细分，发掘其中最具潜力的客户资源，尽最大可能去争取业务合作。

　　笔者认为北站支行可以借用营销学中的金字塔模型进行区分辅助，如图5.1,这种模型是美国着名营销学者隋塞莫尔、勒斯特和兰蒙等人于2002年提出的。研究者认为理解不同类别顾客的需要，将他们等级进行区分，能够为不同类别的顾客提供不同的服务。根据客户自身能力的差别，按盈利能力不同而一层一层地排列起来，可以分为铀层顾客、金层顾客、铁层顾客、铅层顾客等几个等级，向不同的细分市场提供不同的服务。并建议企业也可通过建设大型数据库系统来进行顾客分类。【1】

　　
　　所以根据这个模型，企业并不需要去同等的对待所有的顾客，因为要使所有顾客都满意的愿望既不现实，也不经济。企业需要根据盈利能力的不同来进行顾客分类管理，进而发现不同的需求一满足不同需求并保证顾客满意一营造顾客忠诚。比如使用量大、价格敏感度低、愿意试用新产品和新服务、对企业忠诚感强的顾客的铀层顾客可以尽最大可能的满足他们的产品和服务需求，赢得客户的忠实度，为他们提供优惠价，不断地注重关系维护。对黄金层级顾客可能某类产品或服务的大量使用者，为企业创造的利润较少，甚至还会从别的银行购买产品和服务，忠诚程度不一定能够保证。钢铁层级的顾客消费量、忠诚度、利润创造上都不是非常强，知识能提供经济收益，但是不值得为他们提供特殊的服务。最后的重铅层级顾客无法使企业盈利，需要接待和处理中尽可能的避开这些用户。

　　将这一模型应用于北站支行对公客户服务营销之中，不难发现，“铀、金、铁、铅”的客户分类对比北站支行现有客户结构，将会颠覆北站支行传统的“大、中、小”客户分类，很多拍级客户竟然不是原有概念中的大型客户，尽管这些大型客户在业务量上占据了北站支行对公业务量的绝大部分份额，但其忠诚度和单位利润贡献度竟然远远不如很多中小型客户，例如，某大型汽车制造企业，在我行开具保函，手续费仅为一次性按照保函金额缴纳万分之三，而某小型工程公司，所缴纳手续费价格为按照保函金额的千分之一点五每季度，这样，小型工程公司1000万元的保函，假如执行期为一年，则手续费收入为6万元，相当于大型汽车制造企业开具一年期2亿元的保函收入，而且，该大型汽车制造企业为各家金融机构争夺的重点客户，其业务往往是待价而沽，北站支行面临的竞争压力十分巨大，各项业务价格均几乎被压制至盈亏临界点，而该小型工程公司对支行忠诚度极高，几乎各类业务均在北站支行办理，并且价格上敏感度极低，其看中的是同国有大型商业银行之间的合作关系的稳定性以及同基层业务人员多年合作的感情积淀。

　　但是，对于这一对比的应用，不能简单将对公服务营销的注意力集中于忠诚度和单位利润贡献度之上，而应该客观的认识到：执换于传统的“大、中、小”客户划分，会使得我们面临失去高忠诚度和高单位利润贡献度的中小客户，而高忠诚度和高单位利润贡献度，正是对公服务营销中极为珍贵的增长点，同时，也应认识到，“大”客户所带来的“大”业务量，是北站支行业务增长的重要基础性保障之一，不能因为忠诚度和单位利润贡献度而忽视此类客户的服务营销维护。在服务营销中，应看到“中”、“小”客户往金字塔模型高层转化要比“大”客户难度小得多，主要体现于对产品复杂程度的要求、价格的敏感度、银行品牌吸引力等方面。

　　5.1.2运用识别与选择矩阵开发对公客户
　　
　　在识别客户的基础上，北站支行应进一步完善对公客户的开发工作，以达到改善客户结构、发展客户量、提高运营绩效的目的。

　　在诸多分析方法中，识别和选择矩阵分析方法，是操作性较强的一种，运用该方法，可帮助北站支行发现具有较高价值的客户，如图5. 2,两个坐标轴分别是相对优势及客户吸引力。

　　客户吸引力主要是这些客户自身潜在的对银行的吸引力，主要由自身的地位、规模、赢利能力等因素组成。相对优势则是由价格、服务质量、反映速度、关系与态度等因素组成，是相对于其他的对手的吸引力。【2】

　　在该模型中，根据两个坐标线，可以将客户化为为四类，将之应用于北站支行工作实际之中，那么居于右上角的是大客户是银企关系中的存量大客户，也就是目前北站支行中的特大授信客户。这些企业一般都是国内外知名企业集团和外商投资企业，市场竞争能力强、经营稳健、现金流量大。在左上角的是重点幵发客户，可以对应北站支行的目标客户，通过实际努力有可能成为大客户的客户。右下角的维持关系客户，一般在自身潜力以及争取中的价值都不是很大。维护好存量对公客户和挖掘潜在客户是营销管理不可分割的两个任务。“客户分类是在分行对公客户战略定位框架下，即以优质中型客户为主，大型客户为战略支点，小型客户为补充的战略框架，同时注重客户的质量与数量等级，通过的客户的选择实现各类客户比例的协调，并为不同类别的客户提供定制化服务。” [27]

　　依据这一思路，北站支行在对公客户开发中，重点在于正确认识四类客户的转化过程和自身服务营销工作的目标，实际工作中，大客户滑向维持关系客户和机会主义客户的可能性一般来说存在于客户自身出现经营波动、财务状况趋于恶化等不利于银行授信风险防控或资源投入的情况，但如果面对同业强势竞争或者主要管理人员人事变动时，也存在大客户主动降低与我行合作层级的可能性，故而，针对大客户的开发工作，应集中于巩固和加强服务营销资源投入、坚持不懈地多方面监控客户经营、人事、金融服务需求等方面的变化，第一时间采取应变措施维护大客户位置；重点开发客户存在相当大的可能向大客户进行转化，但其主要催化因素为支行对公服务营销的相对优势，相对优势可以是多方面的，比如产品的适合性、价格的优惠性、服务的高效性甚至关键关系人的个人营销优势，在开发工作中，综合考量上述因素，全方位调度营销资源，扬长避短，是成功的关键；对于机会主义客户和维持关系客户，应该注意到他们之中存在大量在传统营销工作中被忽视的可转化客户，轻易放弃或削弱对上述客户的注意力和营销投入，是有相当可能损失潜在重点幵发客户和大客户的，而且，对于上述客户，如果加强对于产品的推广和服务提升，是可以提高高忠诚度、高贡献度客户占比的，对于北站支行对公服务营销是一种十分有益而且必要的夯实。

　　5.1.3把握好对公服务营销的切入点
　　
　　在正确识别对公客户、确定开发目标的基础上，准确抓住对公服务营销切入点是实现营销成果转为经营实效的重要节点，对公客户对于银行服务营销的需求，是基于自身经营发展过程中资金流转和业务拓展需求的，是对公客户在市场经济环境中内外部压力因素的集合表现之一，其中，最为重要的两点就是现金流和供应链。

　　现金流作为企业的血脉，是维持企业运转的重要基础保障，和普通的认识不同，决定企业生存的关键内部财务指标其实往往不是盈利能力，而是现金流的健康程度，那么，对于对公客户的银行服务营销，现金流就是一个不可忽视的重点，我们提供的产品和服务，其直接作用的根本点都是保证企业“血脉”的畅通，比如，贷款类产品直接解决“输血”问题，直接为客户注如现金流；而贸易融资、跨境代支付等业务产品通过解决企业应收应付款项盘活企业财务血脉的“游血”,间接提供现金流；融资租赁、代发债券等利用企业自身资产提供“自我造血”功能等，对于对公服务营销工作来说，对不同产品作用点和作用力要有清醒的认识，灵活的使用“产品网”进行立体营销，方案的可行性基于方案中产品的可对接性和灵活性，把握住这一切入点，可以使对公服务营销始终有的放矢。

　　供应链是企业最为重要的外部关系之一，在对公服务营销中，我们可以把现有客户视为其供应链体系的核心客户，那么，自核心客户上游、下游两个方向，实际上我们就拥有了两个目标客户群，在核心客户处于供应链弱势地位时，我们可以利用核心客户的关系拓展自身营销渠道，当核心客户处于供应链强势地位时，我们可以将核心客户因为价格、需求等因素不愿合作的诸多产品，拓展至供应链上下游企业之中，通过保障供应链运转的安全、畅通来维护核心客户在我行的业务合作。

　　5.1.4开拓营销渠道
　　
　　对北站支行来说，提升服务营销还需要积极的开拓多种营销渠道，因为在现今激烈的金融市场竞争之中，很多客户都是等着银行主动前来上门进行营销，往往很少主动的去寻找银行进行洽谈。那么，通过增加各种有效的宣传渠道能够帮助北站支行拓展影响力。一种商品无论多么的合乎客户的要求，多么的先进，客户不了解也是难以实现价值的。在传统的服务推销的基础上，北站支行还可以借助其他的方式实现影响力的拓展。北站支行可以借助自己辖区内的各种广告商标展幵推销，在确定对公客户定位基础上，还可以针对目标客户所在区域及时的更新相关项目信息，以较低的成本向大量对公客户同时一提供信息。此外在沈阳地区的地方杂志和报纸、论坛上也可以等在相关的信息，实行量体裁衣式的推销。此外还还可以定期组织以客户关心的企业网上银行、投资理财、银行基础金融产品等内容的专题讲座，面对面地向客户介绍金融产品，现场进行演示和答疑等。

　　随着商业活动的多样化，很多银行也开始积极的借助各种活动来展开营销，比如利用各种的公共活动提供赞助，一方面能够拉近与客户的网络关系，帮助解除到更多的信息，获得目标市场的认可；同时也能够让更多的客户了解自身的经营状况，快捷地为对公客户提供所需服务，改善自身的形象。

　　5.1.5差别服务，提升顾客让渡价值
　　
　　在不同模型的客户服务基础上差别化服务，根据客户的需要和自身的愿望提供不同的服务和产品组合方案，只有提供优质的产品和服务组合，才能够让他们满意，具体的实施中北站支行应从业务流程、服务定价、资源配置等方面实施差别化服务。首先，在业务的受理上要建立快速的反应通道，一般直接由对公客户服务中心直接负责，不需要进行信贷准入审核，公客户服务中心需要尽快的完成客户评价及项目评估，在第一时间内完成审批工作，对各类客户业务审批材料确定优先级，尤其在比较忙的情况下可以实行业务优先审批。其次，要根据客户不同的身份进行差别化的定价机制。可向上级分行申请对公客户本外币存贷款利率定价权，并将客户利率定价执行结果，逐笔报分行计财部门备案。针对下辖的5个二级支行的定价权将免收费或收费标准低于规定下限的对公收费业务定价执行结果，报支行相关部门备案。最后，优先向大客户配置资源。帮助客户解决运营中出现的各种问题，尽可能的在信贷资金和规模上给予重点倾斜，让客户感受真正的实惠和信赖。

　　客户让渡价值“是指客户购买产品或服务的总价值与客户购买该产品或服务付出的总成本之间的差额。客户实现购买的总价值指客户购买产品或服务所获得或期望获得的利益总和，包括产品的价值、服务的价值、消费活动的价值和潜在的价值等。客户购买总称本则指客户为购买该项产品和服务所消耗的货币、时间、精神和体力等成本的总和。” 支行的客户忠诚是实现不断营购买的保证，也是取得竞争优势的源泉。如果一个银行有着高市场份额，但是客户的忠诚度比较低，自然无法取得竞争上的优势，保留一个高价值老客户比拓展一个新客户成本自然要低很多。

　　5.2改进内部营销管理机制
　　
　　5.2.1完善对公服务营销的组织架构
　　
　　通过对北站支行现实情况的具体分析，笔者认为，在现有条件下，具备完善现行对公服务营销体系的条件，按照总省行对于省会城市银行的定位，要求支行一级建设起一体化的对公业务营销体系，要求遵循“统一定位、统一领导、统一营销、统一考核、统一培训” “五个统一”的指导原则，调整支行公司业务管理架构，明确职能定位，建立起定位清晰、思想统一、反应迅速、营销有力的公司业务营销体系，并且对于对公营销条线的业务人员安排给出了明确的指导意见，要求在公司业务部充实配备客户经理人员的基础上，经营性支行行长要指定成为本机构的对公服务营销第一责任人，并按照业务规模和客户数量配备相应数量的客户经理，平均每个经营性支行公司业务客户经理配备不低于2人；增加对公业务营销服务力量，每个网点至少配备2名对公业务帐户经理，最终应在全辖范围内形成50人左右的对公营销人员队伍，形成对营销体系的有力支撑。

　　上述因素，使得北站支行具备了根据目前的现状建立“客户驱动型”组织结构的条件。首先，通过基层网点对公营销人员的配置，将对公营销的重要性普及于基层员工之中，改变以往“公司客户属于公司业务部服务管理”的落后观念，将对公客户的需求识别、初级营销等工作从公司业务部拓展开来，扩散至全辖所有经营网点的对公前台，转变对公前台单一的被动性服务职能；其次，利用对公营销人员不同层级的分布，形成“帐户经理一客户经理一公司业务部主任一行长”虚拟的小组式的自下而上的营销体系，以客户为基本出发点作为小组工作的驱动力，这一架构的营销小组并非实质的办公部门，其重点在于将营销信息的搜集、反应以及营销工作的申请、布置实现最短距离并且上下互通的沟通渠道，从而缩短对公营销工作的“神经链”,提高对公营销的工作效率。通过组织理性来实现对公营销人员的工作权威，脱离陈旧的“本位”观念，以便高效的资源服务于对公客户。

　　5.2.2明确对公服务营销机构工作职责
　　
　　在原有的对公营销体系中，对公营销的主要职能由公司业务部承担，而实际工作中，出于人力资源配置、工作重点确定等方面的限制，仅靠公司业务部的客户经理是无法全面完成对对公客户的考察和管理的，那么依托于前述的虚拟营销小组，各经营网点应该依托于帐户经理将自身变成稳固的对公营销信息采集、汇总、上报的前沿阵地，网点应该认识到：合理的健全的信息工作是服务营销取得成功的重要前提，而避免由于执行力不足造成对公营销信息失灵的情况正是自身重要工作职责之一。

　　而公司业务部要注意到：不要简单的认为客户资源是有限的或者过分的依赖自身部门的关系网络，要充利用经营网点提供的营销信息，同经营网点一起，通过群策群力，对行业信息、同业信息实现整合，迅速制定调集与配置银行资源的方案，提出采取更为有效的服务营销方法。

　　支行领导班子，应将重点放在整合内外部信息、财务、人力技术等资源优势，对营销方案进行有效决策。

　　经过职责明确后的营销机构，可有效改变传统的各部门各自为战的局面，在一个统一的号令之下制定针对具体客户的营销实施方案，能够彼此之间经常性的交流信息，比如对对公客户的评级授信材料的撰写、客户评价和项目评估等项目都能够及时的应对和处理，营销和推广中行金融产品。

　　5.2.3理顺对公服务营销管理的运行机制
　　
　　目前的很多对公客户管理体系中都是在权力体系内传递，而不是面对客户的，为了更好地打破这种僵化的体系，实现所有流程和部门的对接，不仅仅在对公服务营销上需要打破疆界，更需要在各个部门和员工中形成全部信息的缩短流程，提高速度，快速响应客户需求。在具体的实施中可以从以下几个方面来进行改进，保证对公服务营销管理工作的髙效运营。

　　首先，可以建立每周例会制度：针对目前在对公业务管理中过于依赖公司业务部客户经理、主任的口头汇报，而并没有形成完善的交流体系的问题，在每周召开公司业务部主任、网点负责人、行领导参与的例会，末形成工作汇报，及时的就对公营销方面收集到的信息、可交流的资料等进行通气，会议的内容应该涉及到客户的需求、业务量的变化以及对重点客户、业务的简要分析，并对下周工作及时作出调整和部署。

　　其次，目前很多业务经理在客户管理维护中比较依赖发邮件、电话联系的方式，而实地走访工作往往频度不够，另外，在走访中，存在目标性不强、流于形式，过于以己方为中心机械推销，而忽略了以客户需求为主，在营销中往往容易遭到客户的敷衍应付。虽可以对每个客户的走访频率进行不得低于每周一次的硬性要求，另外注意结合每周例会提前制定走访目标，充分利用营销信息深入挖掘客户现有和潜在需求，营销的跟进中要特别注意重大事项报告制度，特别需要关注企业重大基本建设、技术改造项目，都需要进行及时的了解和细致的分析，从中找出业务合作切入点和风险防控点。

　　5.2.4增加授信项目进度跟踪表
　　
　　通过仔细研究作为对公服务营销重点业务的授信业务的项目全流程节点以及客户经理的实际工作负荷，笔者认为，客户经理日常案头工作及外勤营销工作负荷已经接近饱和，这种方法容易增加额外的工作负荷，且效果有限，故不予釆纳。为了实现信息汇总、反馈、跟踪和尽量不增加客户经理案头工作负荷的目标，笔者设计了授信项目进度跟踪表（表5.1所示），该表的设计如下：大体分为纵横两向，纵向为时间轴，以周为单位，横向根据项目操作的不同阶段分为信用评级、集团客户、授信产品构成、授信进度、其他产品、其他事项等大项。该表要求客户经理每周填报一次，填写内容主要根据选项指引完成，大部分以是或者否为选择项填写，如遇到需主任或者行领导出面沟通协调的细节，可作详细备注，由于引入了时间轴，使得各项目进展情况的变化一目了然，方便跟踪推进，选项设计较为详细，涵盖了授信项目的各方面，使得问题环节在表格上能够突出体现，结合时间轴的对比作用，可清晰看到各项目进度的进展变化，能够迅速的标记出项目进度中的“卡壳”环节，方便客户经理记录和上级领导及时掌握并采取对应措施，初步测试，2-3分钟可完成一个项目进度的填写，整体工作时间可控制在半小时内，对客户经理的工作负荷几乎没有造成额外负担，而且，由于表格在项目进度记录、项目节点识别方面的快捷作用，反而有利于客户经理压缩日常工作时间的消耗和提高项目跟进的速度。通过坚持记录，可以形成一套信息库，对于项目总体的进度时间和较为容易出现困难的节点进行汇总，方便对公授信项目管理工作的开展，有针对性地进行工作布置，而上级行领导也减去听取了 口头汇报所消耗的工作时间，对上级和下级的工作效率均能有较为明显的提升作用。