沈阳绿地置业有限公司营销现状与存在问题

　　第 2 章 沈阳绿地置业有限公司营销现状与存在问题

　　2.1 公司介绍

　　2.1.1 公司基本情况

　　沈阳绿地置业有限公司是绿地（控股）集团下属的全资子公司。绿地（控股）集团成立于 1992 年 7 月 18 日，是上海市国有控股特大型企业集团，创立20 年来，始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在 2011 中国企业 500 强中位列第 87 位，在以房地产为主业的企业集团中排名第 1 位，在上海市属企业集团中排名第 3 位。

　　房地产开发经营作为绿地（控股）集团的核心主导产业，项目遍及上海、北京、天津、重庆、广州、南京、济南、合肥、南昌、苏州、武汉、长沙、郑州、成都、贵阳、西安、乌鲁木齐、银川、呼和浩特、太原、沈阳、长春、哈尔滨等全国 24 个省近 60 座城市，开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区等领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑达 23 幢，其中 3 幢位列世界排名前十。

　　沈阳绿地置业有限公司同时负责辽宁省国际会议中心项目的开发建设，项目开发面积 1422.6 亩，包括五星级宾馆、会议中心，健身中心\高尔夫球场及高档别墅住宅。项目落址在风光秀美的棋盘山开发区，是辽宁省联袂绿地集团全力打造的东北亚国际会议中心，是第十二届全运会比赛场所的重要组成部分，项目建成后将成为辽宁省集国际会议中心、运动比赛场地、温泉度假、商住于一体的综合性高端项目，成为第十二届全运会的顺利召开提供有力保障。

　　2.1.2 公司组织架构

　　沈阳绿地置业有限公司自成立以来，制定并逐步建立了“1+7”的组织结构，意思是实行一个公司总经理领导七个部门经理的组织结构，七个部门经理主要包括前期部经理、合约部经理、技发部经理、营销部经理、人力资源部经理、财务部经理、工程部经理，为了对日渐发展壮大的公司进行有效管理，沈阳绿地置业有限公司领导层经过慎重考虑，决定推行部门总监制，以部门总监制带动各个部门的管理工作。在沈阳绿地置业有限公司的总部设立总监职务，主要包括前期总监、合约总监、财务总监、技发总监、营销总监、工程总监，有不同专业的总监管理相关事务，例如营销总监统一管理并全权负责所辖部门的营销、市场策划等工作，合约总监负责所辖部门的商品线成本规划、付款风险、存货结构控制等工作，该组织结构有助于将繁琐而庞大的公司工作细化，是一种很有效的大集团组织管理模式。沈阳绿地置业有限公司的“1+7”部门组织结构如图 2.1 所示：【1】

　　
　　沈阳绿地置业有限公司在各个部门均设立“部门负责制”,部门经理即为第一责任人，对部门的经营负责，公司总监对部门的大致工作质量和工作范围提出要求，具体由各个部门的负责人负责实施。在各地部门的经营管理上，特别强调对工作人员的组织结构、财务的资金安全、市场供应量等的控制与管理。

　　为了更好地鼓励和支持部门的工作，公司每年都会定期对各部门设置一定的经营指标，主要涉及营业额、利润等内容，并对部门每个月的经营指标进行分解和监控。此外，沈阳绿地置业有限公司特别重视部门主要领导干部的培训，除了定期开设培训班以外，还不定期将各个部门的中层以上领导干部进行抽调培训。

　　2.2 公司营销现状

　　对于沈阳绿地置业有限公司而言，自 1992 年成立至今，在全国各地房地产市场尤其是沈阳地区住房市场中所面临的竞争形势是十分严峻的，为了尽快缩小与其他知名房地产企业之间的差距，突出公司自身特有的开发优势，公司将现代营销理论和技巧应用在了实践工作中，取得了一些成就。通过对公司现有营销手段进行分析，主要在以下几个方面开展了营销活动：

　　2.2.1 价格策略

　　1.以价换量

　　自 2012 年 8 月份以来，沈阳绿地置业有限公司在个别楼盘采取了以价换量的营销策略，市场反应明显。从公司三个板块共十个楼盘的优惠力度不难看出，公司的“放血”信念十分坚定，尤其是在住宅类楼盘的销售中，最高特价优惠达到了 85 折甚至 8 折以下。对于这些折扣价销售的楼盘，公司采取的是优惠价、特价房、清盘特惠、新房源预约优惠等多重促销手段来吸引消费者购房。为了实现既定销售目标，公司通过实质性降价手段，使得低价位楼盘不断涌现，然后以“起价”作为后续营销策略，使得一些购房竞争大的房源呈现出“低开高走”的趋势，再加上公司推出的“亲民价”,有效提升了产品销量，增加了公司的现金流，直接降低财务成本。

　　2.“买就送、低首付”

　　沈阳绿地置业有限公司广泛开展了“买就送，低首付”的价格策略，这就等于是为刚需购房群体送去了“真金白银”,可以为其节省一大批购房款，是吸引这部分购房者购房的主要动力。对于沈阳绿地置业有限公司来说，长期由于户型、地理位置、楼层、通风、向阳等诸多因素的影响，几乎在每一期楼盘中都会有特价房，这也是大部分房地产开发商普遍采取的促销方式。沈阳绿地置业有限公司通常会推出若干套精装的 LOFT 特价房，以“低成本购房”来吸引消费者。此外，公司推出“低首付”营销策略，首付为 1 成、0 首付等方式，深得刚需型购房者的喜爱。总之，沈阳绿地置业有限公司通过“买就送”、“低首付”等促销手段，实现了产品跑量目标。

　　2.2.2 开盘策略

　　自 2013 年以来，随着新项目的逐渐开发，公司面临着高库存量的压力，在坚持“走量”策略的基础上，沈阳绿地置业有限公司对开盘时机以及促销节奏的把握较好，先后采取了“夜间开盘、连续加推”等多种促销方式，持续激发了消费者的购房热情。从公司年度销售业绩相关数据来看，2013 年的 5 至 6 月份、9 至 11 月份两个时间段均是沈阳绿地置业有限公司推盘的集中期，并陆续加推新品，结合促销手段实现了楼盘销量的快速提升。

　　2.2.3 网络营销

　　在网络营销方面，沈阳绿地置业有限公司有效借助了互联网工具实现房地产产品及楼盘信息等的快速、及时对外传播，尤其是针对不同购房者的需要和欲望而开展了系列的社会活动。公司在推行网络营销方面，抓住了其传播范围广泛、周期短、速度快、无地域限制、信息量大、内容详尽、双向沟通与交流便利、客户信息反馈迅速等特点，但也面临着购房者信任感缺乏、经济性风险较多等缺点和弊端。然而，沈阳绿地置业有限公司始终致力于通过房地产网站诸如沈阳房地产网、搜房网、好房网等地方网络平台来与年轻的购房群体进行沟通交流并促成交易。

　　2.2.4 联合促销

　　在沈阳绿地置业有限公司所采取的所有创意营销之中，电商优惠已经成为公司吸引购房者的主要动力之一。自 2012 年以来，公司与搜房电商强强联合，推行联合促销策略。经过两年来的实践，公司的 3 折房源、6 折房源等通过搜房网电子商务平台，一次又一次地改写了沈阳市楼市的“最低价”,同时，搜房电商也在广大消费者心目中树立了良好的形象，是品牌房地产企业与购房者双方均值得信任和青睐的一种交易平台，尤其是沈阳地区的刚需购房群体，实现了其置业的梦想。

　　2.3 公司存在的营销问题

　　沈阳绿地置业有限公司在多年以来的营销道路上，所取得的成绩是众多房地产企业中较好的，其产品也得到了广大购房者和户主的肯定。然而，公司也面临着不少的营销问题，通过对其进行总结，主要有以下几个方面：

　　2.3.1 在产品设计与规划方面不能综合考虑目标顾客的需求

　　沈阳绿地置业有限公司在开发新楼盘时往往会脱离公司及其现有产品的实际情况，甚至不考虑消费者的现实迫切需要，主要表现为以下两个方面：

　　第一，沈阳绿地置业有限公司在设计和开发同一市场不同产品的过程中，呈现给消费者的不应当仅仅是产品质量和档次、别样的建筑风格、优越的地理位置、良好的户型设计、配套完善的环境等要素，还必须让消费者感受到项目的一个新奇概念或闪光点，通过市场营销策略的组合运用，能够抓住消费者的内在心理，并诱使其主动去抢购自己的产品。公司往往不会依照自身产品的独有特色去寻找、发掘和维护与之相对应的目标客户群，在营销手法和理念上不能锁定和跟踪客户真正需求，现有大规模轰炸式的、地毯式的营销策略既浪费时间、精力和财力，又取得不到好的效果。举例说明，公司在沈抚新城的“绿地·剑桥”项目主打“商业白领”这一目标市场，而忽略了当地有类似购买实力和意向的消费者，最终会丢掉很大一部分市场。

　　第二，公司没有高度重视已经做过的市场营销调研活动，没有看到其价值所在。在设计和开发一个项目之前，公司的决策层往往会根据自己的感觉以及有限的市场信息去做出重要决策，这种拍脑袋决策的方法有很大的局限性和弊端，无法像市场调研结果指导下的决策那样准确而英明。例如，在产品的设计和建造过程中，设计师和房产商也许是信心满满的，认为这样的产品不愁没有市场，但事实上一旦进入市场开始销售，却发现并非那么顺利，库存很高、楼盘滞销的囧项目频频出现。
　　
　　2.3.2 在产品促销手段和理念方面存在诸多不足之处

　　沈阳绿地置业有限公司为自己产品主打的营销广告、推广的营销活动往往雷同于其他房地产公司，且没有分阶段谋划好具体的营销策略和推广活动，例如公司在开盘期、强销期、尾盘期所打出的广告几乎都差不多，无新颖，无亮点，更没有突出不同时期的卖点。此外，公司在产品主体的选择上个性不鲜明，存在很大程度上的产品同质化，产品的创新力低下直接会导致市场营销的困境或失败。在众多的产品卖点中，品牌魅力、产品质量、价格折扣等都很重要，但与其竞争对手万科房地产公司的“万科·世纪商城”楼盘相比，这些优势就不复存在了，那么，要想占有更多地市场，就必须在促销方面下功夫，万科以“购物和休闲一体化”的理念赢得了很多消费者，这值得公司借鉴。

　　2.3.3 销售人员在经验和能力方面有待进一步提升

　　公司主要项目，例如国际花都项目，其所在区域为刚需客群板块，缺少地缘性客户，消费能力弱及导入性拓展客户在开展起来较为困难。公司现有主力销售团队成员均为原刚需住宅销售团队，在公司业务转型商业后，他们与高收入客群的沟通中欠缺职业性及专业能力，工作效率偏低。此外，由于公司部分楼盘一期交房的影响，加上“绿地品牌”在沈阳地区市场和客户群体中的知名度较弱，造成了公司的市场信心极其不足，营销人员在推广过程中所表现出的能力略显不足，尤其是公司在 2012 年全年中，销售新增中无一“老带新”渠道成交，同时销售中心成为购房者和户主投诉问题中的主要攻击点。