FH公司战略管理模式分析与选择

　　第六章 FH 公司战略管理模式分析与选择

　　尊为“现代管理学之父”的美国着名管理大师彼得-德鲁克曾指出“对企业而言，未来至关重要。经营战略使企业为明天而战。”随着现在的行业竞争全球化、产业环境动态化、市场需求多样化，企业要在复杂多变的环境中求生存、谋发展，就必须谋划长远而准确的战略定位管理。企业的战略管理模式的分析和选择的过程，就是在对企业自身内部外部环境综合分析的基础上，对企业的未来作出一个谨慎、科学、长远的全盘规划。

　　6.1 公司战略管理主体构架

　　1．FH 公司的企业使命

　　企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，说明企业的经营领域、经营思想，是企业存在的目的和原因，是企业生产经营的哲学定位和形象定位，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

　　FH 公司的企业使命是积极开拓，做大做强，为客户提供更优质高效的服务，为社会为公司创造更大效益。

　　2．FH 公司的企业愿景

　　企业愿景是对企业前景、发展方向和战略性制定的高度概括的描述。由企业核心理念和对未来的展望构成。为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。

　　FH 公司的企业愿景是打造一家创新能力强、主营业务突出、竞争优势明显、业务均衡发展、有高度社会价值观的民营外贸企业。

　　3．FH 公司的企业目标体系

　　企业目标就是企业在未来的一段时间所要达到的预期成果，是企业希望实现的产出与绩效，用以衡量企业的经营活动成果。

　　（1）企业总战略目标

　　将 FH 公司建设成为一家以进出口贸易为主业，以经济效益为中心的专业化的外贸民营 100 强企业。

　　（2）FH 公司的业务及贸易产品结构目标

　　在公司主营业务上，继续加强进口贸易业务的发展优势；为出口业务多配置资源，加快出口业务拓展；在贸易产品上，对公司目前的再生有色金属这些优势主营贸易产品的业务发展采取强化、巩固、稳步发展的积极措施，保持主营业务的发展优势；与此同时进行贸易产品结构调整，积极开拓和发展有色金属的进口贸易以及其他大宗商品的进出口贸易；
　　
　　（1）FH 公司的市场调整目标

　　在采购市场资源上，继续发展欧、美等地的货物终端供应商，着力开拓东南亚市场的供应商资源；在销售市场调整方面，首先要继续稳定保持货物进口后的国内市场销售，其次加大力度开拓货物经香港的中转贸易，试水香港、台湾、韩国、东南亚等地的销售市场。

　　（2）五年经营发展规模目标

　　把 FH 公司的有色金属以及再生有色金属的进口贸易额稳定在同行业同地区的前三位置；把 FH 公司的出口业务量拓增达到公司进口业务量的 50%；2018 年，FH 公司的进出口贸易总额达到 5 亿美元。

　　6.2 FH 公司的公司级战略

　　根据前面对 FH 公司的外部环境和内部环境的分析以及 SWOT 模型分析，建议对FH 公司战略管理采取公司级战略管理的一体化战略、多元化战略和共享型相关多元化战略，这样可以有效发挥和利用 FH 公司的资源和优势，避免自身不足，削弱外部威胁，把握当前市场机遇，实现公司的可持续发展。

　　6.2.1 一体化战略

　　一体化战略，又被称为纵向一体化，主要是指企业通过自己建立或者并购方式将与主业相关的价值创造活动纳入自己的边界的行为，也就是在供、产、销的两个不同方向上扩大企业的生产经营规模的增长方式。因此纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化。如果企业的纵向一体化更靠近价值链的终点，即更接近终端消费者，也就是说获得更多的分销商或零售商额所有权的控制，则其采取的是前向一体化；如果企业的纵向一体化更靠近价值链的起点，即更接近原材料供应商，也就是说获得供应商公司的所有权或加强对他们的控制，则其采取的是后向一体化；对于 FH 公司来说，选择后向一体化战略更加切合企业现在发展的需要。

　　早在八十年代末九十年代初期，在台商的投资带动下，在广东南海开始打造有色金属以及再生有色金属的基地。在之后的很长一段时期里，台商利用他们原有的资源，负责和控制订货渠道，供货到中国内地。后来，随着国内市场越来越开放，以及国内经济迅猛发展，对有色金属的需求也猛然增加，更多的国内企业也纷纷加入有色金属的贸易市场。面对国内的庞大市场需求，台商继续利用他们的优势，担任贸易中间商以及贸易中间商的角色，为国内的企业供应货物。

　　因为有色金属采购相对的数量和金额通常都很大，如果采购过程中稍有差池，就会给采购方带来非常大的风险伤害。因此，为寻求避免风险，采购商通常乐意向有较多业务交往的台湾客商下采购订单，但因此要承担中间商的佣金费用，增加采购成本。

　　随着现在网络信息时代的发展，国人不出国门也能了解到世界各地的有色金属行情，并且也很方便地接触到大级别的供应商进行采购。并且，随着中国的经济发展越来越强劲，市场潜力巨大，更多的资源类巨头进入中国成立注册公司或办事处，抢滩中国市场。例如成立于 2005 年 12 月的托克上海公司就是 Trafigura Beheer B.V.公司（TBBV）旗下的全资子公司；还有必和必拓公司（BHP Billiton Ltd. - Broken Hill Proprietary BillitonLtd.）、嘉能可国际公司（GlencoreInternational AG)也选择在中国上海成立中国总部；因此，通过直接面对终端货物供应商进行采购，撇开中间商环节，不单可以在价格上获得较多的优惠降低采购成本外，还可以在采购合同条款的商讨上获得较以往有更多的有利条款，比如缩短交货期，延长点价期等等。这些条款的实施执行都会为 FH 公司带来成本效益。而对于上述的贸易风险的规避，我们可以通过利用银行在贸易金融上提供的便利，提供采用的信用证、托收、汇付等国际结算方式来风险管理货款交收，这些结算方式都是现时在国际贸易中贸易双方都认同并较常使用的结算方式，从而减低贸易风险。

　　另一方面，我们可以进一步考虑在国外（比如东南亚）建立自己的货场甚至生产工厂，利用当地廉价的土地成本以及人工成本，还有东盟的税务优惠，建立和控制企业自己的终端供货渠道，为国内贸易公司供应货物。

　　6.2.2 多元化战略

　　“策略管理之父”安索夫博士于 1975 年研究提出了安索夫矩阵，以产品和市场作为两大基本面向，提出产品/市场组合和相对应的营销策略概念。他认为企业的经营战略包含有四项要素：现有产品、新产品、现有市场和新市场；这四项要素间又有四种不同的组合方式，即现有产品和现有市场组合（市场渗透战略）、现有市场和新市场的组合（市场发展战略）、新产品和现有市场组合（产品发展战略）以及新产品和新市场的组合（多元化战略）FH 公司的主营业务是有色金属、再生有色金属的进口贸易业务，贸易金额占比超过 80%。在前面我们分析过有色金属和再生有色金属贸易具有数量大，金额大，货运周期长，资金成本较大的特点，业务运转对资金要求高。另外，有色金属交易流通性频繁，价格波动较大，经常受政策、经济、生产、供求等因素影响，并且有色金属还担当国家战略储备货物功能。常因价格以及供求关系变化令到公司蒙受损失；而再生有色金属国际贸易更因为环保方面的关系经常受到国家政策限制，业务开展受滞甚至损失。

　　在近两年来国内外金属价格长期倒挂的市场环境下，市场竞争压力越来越大，利润空间越来越窄，因此，开拓新产品和新市场已经成为业内人士的一致共识。并且，FH公司所经营的有色金属、再生有色金属的进口贸易业务，也出现了被终端的生产厂家和供应商前向一体化战略发展所蚕食的情况，所以，选择多元化经营战略更显得刻不容缓。

　　多元化经营战略分为三种基本类型：集中多元化、横向多元化和混合多元化，结合 FH公司的业务发展现状，选择集中多元化战略是比较切实可行的选择。FH 公司在加强巩固现有的贸易产品领域的基础上，一方面可以开发新的贸易产品，比如一些高附加值的大宗商品的国际贸易；另一方面，也要积极开拓新的业务市场，并不单纯立足和满足于国内市场，可以尝试进入比如香港、台湾、韩国、东南亚等周边邻近的国家地区的市场，规避国家政策风险和利用不同国家贸易区的优惠政策。不仅仅为 FH 公司培养新的利润增长点，更为 FH 公司往后走出去的长远发展奠定坚实的基础。

　　6.2.3 共享型战略

　　当一家企业主导业务的收入少于 70%，而它的各个业务之间在投入、生产技术、分销渠道货客户等方面均存在广泛的协同与共享时，我们认为该公司采取了共享型相关多元化战略。西方企业的实践表明，共享型相关多元化是经济效益最高的多元化战略选择，其主要的优点是：1、多种活动的共享有可能带来范围经济和规模经济效益。2、核心专长的传递和提升。3、增加市场竞争力和牵制力。

　　FH 公司成立于 2008 年中，主营业务为有色金属、再生有色金属的进口贸易。从 2008年开始的不到 500 万美元的年进口额，到 2012 年发展到 2.28 亿美元的年进口金额，业务量增幅强劲。而出口业务开展从 2010 年才开始，一直到 2012 年出口业务量才录得 132万美元的数据，与进口业务相比差幅巨大，不及进口业务的 0.6%。【图6.1】

　　
　　但在公司的业务开展过程中，需要用到的客户资源、人力资源、财务预算能力、销售、物流、仓储等等方面资源，都已经配备完善。进口和出口的业务开展都可以共享利用这些资源，从而达到降低业务活动成本、资源节约，从而增强企业业务竞争力。因此，FH 公司要实施共享型相关多元化战略，充分地利用好这些共享资源，大力开拓发展出口业务，促进企业业务平衡发展以及扩大企业经营规模，提高企业整体竞争力。

　　6.3 FH 公司的经营级战略

　　经营级战略，又被称为竞争级战略。企业除了需要考虑特定行业或者市场的规律和特点，还必须要考虑与特定行业内或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。因此，企业要取得在本行业内领先和支配的地位，就必须通过实施有效的竞争战略。竞争战略本质就是针对不同的竞争领域和竞争态势，制定出相应的战略来令企业达到取得竞争优势的目的。

　　6.3.1 一般经营级战略

　　迈克尔.波特认为，无论企业采取什么样的思维模式与方法，无论企业准备在哪个方向上发展，企业经营战略必须解释在相同的行业中企业高盈利从何而来。迈克尔.波特从经济学的角度研究企业经营级战略与企业盈利水平的关系，认为企业持续获得高于行业平均水平的基本战略只有两种，一是全行业中占据成本领先的位置，二是在全行业中占据差异取胜的位置。即成本领先战略和差异取胜战略。
　　
　　（1）成本领先战略

　　成本领先战略的核心就是企业在追求产品的产量规模和经济效益的基础上，通过降低产品的综合成本，用低于其他竞争对手的成本优势，在行业竞争中领先和战胜竞争者。

　　实施成本领先战略的企业一般会在保证产品或服务的基本性能和质量能够达到行业标准或者大多数顾客所接受的前提下，通过持续的努力和创新来建立和发挥要素成本、规模成本、范围经济和交易成本上的优势，重点在下列领域建立一种或者多种成本优势：1、高效率、大规模、低成本的生产和物流设施。2、将营销、研究和开发、服务的成本降低到最低水平。3、严格控制采购成本。4、严格控制生产运营和行政开支。

　　虽然采取成本领先的企业具有明显的可持续竞争优势，但是在获取和保持自己定位的过程中也要面临一些潜在的风险。首先是采用成本领先战略的企业通常会忽略顾客需求，成本领先定位的企业容易形成成本导向而不是顾客导向，导致不关注目标顾客诉求变化而被顾客抛弃。其次，当技术进步导致成本领先的企业他们的设施或者设备一旦过时，他们的竞争对手更容易采用新技术的方法去获得更大的成本优势。还有，采用成本领先战略企业的最大威胁来自于模仿、学习和改变竞争的规则。

　　因此，实施这一定位战略的企业必须要注意保持顾客导向，以满足顾客诉求为战略选择的出发点。另一方面要保持创新能力，只有不断创新才能有效对付被学习被模仿。

　　（2）差异取胜战略

　　差异取胜战略就是企业为顾客或者市场提供与其他行业竞争对手所不同或者不能提供的产品或服务，用以满足或者达到顾客特殊的需要，从而形成独特的竞争优势的一种战略。实施差异取胜战略的企业有机会获得高于行业内平均水平的收益，并且当外部环境出现恶化的情况下，其竞争定位和竞争优势仍然具有可保持性。差异取胜战略的特征是：特殊的产品性能；超出常规的质量、高出行业标准的服务；消费者有特殊的地位感受；快速创新、相对比较高的价格。

　　企业在部分或者全部领域中所建立的差异优势不仅能够保持企业占据差异取胜的定位，而且具有相对高的可保持性。即使外部经营环境变化导致构成行业竞争结构的要素都转向恶化，具有占据差异取胜定位的企业仍然有可能保持自己的竞争优势，持续低获得高于行业平均水平的收益率。

　　一般来说，采取差异取胜战略企业的风险主要来自于：一是顾客以及市场用户认为采用差异取胜战略企业提供的产品或者服务定价太高，而对这些差异部分的价值评价不足以使其认同和接受该产品或者服务的高价格；二是顾客需求的差异化程度下降，认为企业所创造的“差异”不重要或者不再是重要的，；三是采用差异取胜战略的企业很有可能被竞争对手模仿和学习，当这些竞争对手有机会以更低的价格为顾客和市场提供同样的产品或者服务时，原先已建立的差异化就会消失；四是采用差异取胜的企业可能在销售规模扩大方面存在困难。所以，采取差异取胜战略的企业应以企业在技术、质量、服务等方面所具备的差异化能力为依托，确保企业所创造的差异化难以被模仿，这样才能保持持久的竞争优势。

　　6.3.2FH 公司采用的战略

　　（1）成本领先战略

　　在 FH 公司的经营活动里面，有色金属、再生有色金属是主要的贸易产品。对于这类标准化产品的大宗商品贸易活动里面，成本领先无疑是提高市场竞争力的最有力的保证。因此除了寻求向原材料终端供应商采购之外，和供应商签订大批量的采购合同以及长期供应合同都是获得较低的采购成本的手段。

　　此外，FH 公司还可以利用香港窗口公司的平台，将货物采购的财务成本大大降低。

　　在有色金属、再生有色金属的贸易里面，因为贸易周期长、货量多、金额大，企业需要做大做强，一定要利用借助到银行的融资平台。但和香港银行相比，国内银行的利率基准较高，企业相对承担融资成本较高，而利用香港银行在香港融资的成本则低多了。

　　举例：2013 年 9 月 9 日，内地银行对 180 天期贸易票据的人民币贴现报价为年利率6.9%；而同一天，香港银行报价的 180 天贸易票据美元贴现年利率仅为 1.45%；以企业贸易融资金额为 1,000 万人民币计算，美元/人民币当天汇率为 6.13，内地融资成本计算为：

　　1,000 万*6.9%*180/360=34.50 万香港融资成本计算为：

　　1,000 万/6.13*1.45%*180/360*6.13=7.25 万由以上计算可以对比，两者的融资成本居然相差 4.76 倍。

　　因此，利用 FH 公司的香港窗口公司在香港的贸易融资优势，将大大降低企业的贸易融资成本，相应地也降低了贸易成本。

　　下图为近 5 年的 3 个月 SHIBOR 和 3 个月 LIBOR 的对比图。黄色曲线代表 SHIBOR的变化，是国内银行用以参考执行的利率水平；白色曲线代表 LIBOR 的变化，是境外银行用以参考执行的利率水平。从该图可以直观地比较境内外的银行执行的利率的差距。【图6.2】

　　
　　（2）差异取胜战略

　　FH 公司在国际贸易业务开展过程里，充分利用有香港窗口公司配套服务的差异优势，除了可以在远洋货柜中转物流上获得 FH 公司的香港窗口公司为客户提供优质快捷的船务、柜务上的配套安排处理外，还可以利用香港窗口公司的平台，借助境外香港银行丰富的金融衍生产品，结合有色金属贸易本身流程，为 FH 公司的客户对冲贸易上的货物价格风险及异币种的汇率风险，令客户获得贸易业务流程之外的特定服务。

　　根据 2013 年 3 月发布的第 13 期“全球金融中心指数”报告显示，在全球 79 个金融中心排名中，香港排名全球第三，紧跟在伦敦、纽约后面。而中国内地最靠前的金融中心是上海，排名则在第 24 名，与香港比较还是有着不少的差距。同时，香港也是国际性银行最集中的城市之一。全球最大的 100 家银行里面，有近 70 家在香港开展业务。

　　根据数据显示，截至 2012 年 2 月底为止，香港一共有 198 家认可银行机构以及 60 家代表办事处。香港作为亚太地区的国际金融中心,其目前外汇市场日平均交易量占全球 6%,银行外汇结存额约占全球 7%,衍生工具日交易量约占全球 5%。与此同时,香港作为金融中心的竞争力明显领先于其他亚洲市场，特别是相对于中国内地。

　　另一方面，国务院常务会议在 2009 年 4 月 8 日正式决定，在上海和广州、深圳、珠海、东莞等城市率先开展跨境贸易人民币结算试点。由此标志着国际贸易可以用人民币进行国际化结算迈出了关键一步。在此契机下，利用国内的政策推动，借助香港国际金融平台的灵活多样的外汇产品，结合有色金属和再生有色金属的跨境贸易及结算背景，在银行购买进行一些对应的金融衍生产品，获取汇率的保值甚至获利。

　　比如：FH公司于2013年1月8 日向国外供应商订购 1000吨电解铜，单价USD8071，供应商同意签订合同条款采用 180 天远期信用证支付结算，FH 公司因此承担年利率为1.5%的美元利息成本，当天美元/人民币汇率为 6.2329；货物成本：USD8,071*1000 吨=USD8,071,000；利息成本：USD8,071,000*1.5%/360*180=USD60,532（USD8,071,000+USD60,532）*6.2329=CNY50,683,026则 FH 公司采购这批 1000 吨电解铜预计需要资金人民币 50,683,026 元；2013 年 7 月 8 日信用证到期交割，当天美元/人民币汇率为 6.1503（USD8,071,000+USD60,532）*6.1503=CNY50,011,361；则到期日 FH 公司只需要交付人民币 50,011,361 即可。【图6.3】

　　
　　由上图可以看到，由于中国未开放人民币汇率市场，由此存在境内、境外、远期等多个不同的人民币汇率。因此，我们还可以利用不同区域（境内、境外）同一时点的外汇市场的报价差异，同一区域不同时点（即期、远期）的外汇市场的差异，用来对冲货物贸易是异币种交易的汇率风险，甚至还有机会因而获利。这些方面的操作都能提升FH 公司在行业内的竞争力。