国控集团战略转型的实施(3)

　　利用多层次资本市场，努力提升资产证券化水平，支持有条件的子公司实施股份制改造，积极推动优势企业走上市发展的道路，使上市公司成为集团核心资产和主营业务发展的主要载体。推动吴山固废公司进行股份制改造，引入产业资金和民营资本参与合肥市危废行业建设。支持吴山固废公司整合省内同类资源，打造“国控环保”新品牌，提升技术水平，做大做强，打造集焚烧、安全填埋、物化处理、综合利用于一体的科技型环保产业上市公司。

　　三、提尚运营效力

　　统筹资本管理

　　遵循变资产管理为资本管理的思路，剥离泛金融类子公司管理实物资产的职能，整合同质资源或业务，组建国控资产管理公司，代行母公司资产处置部分职能。推进不动产业务的集约化、专业化经营管理，彻底改变多头管理、分散经营的局面，提升集团整体的运营效力。

　　国控资产管理公司将在集团公司董事会的决策授权下，统一管理集团存量资产和品牌资源。加强价值管理，梳理集团范围内各类有形资产和无形资产，建立资产信息平台，对不同类别存量资产进行价值分析，制定分类处理方案，实施市场化、专业化的盘活和处置。对符合国有资本发展方向和企业战略定位、价值创造能力高的存量资产，应优先配置资源，提高利用效率，增强核心资产盈利能力。

　　对战略匹配度低的存量资产，应适当控制规模并逐步优化。对资本回报长期低于资本成本且无发展前景的存量资产，应有序退出。对品牌等优质资产进行战略性储备、激活，加强品牌建设，规范授权行为，提升品牌溢价能力。

　　深化资金集中管理

　　整合财务资源，深化资金集中管理，逐步探索实施虚拟资金池制度，实时汇总子公司资金，由集团统一调配、统一授信、统一信贷和统一担保，实现集团内资金的统筹管理和合理分配使用，同时适应子公司的专业管理需求，加速资金融通，提高资金使用效率和收益，减少融资成本。合理利用财务杠杆，做好债务融资期限搭配，确保财务结构稳健、有效。综合考虑融资方式、期限、成本等因素，拓宽融资渠道，降低融资成本。适时组建国控财务公司，发挥资金预算管理、账户集中管理、资金归集管理、资金结算管理、融资统筹管理、资金风险管理等功能，统一经营委贷业务，理顺集团内部资金拆借机制，减少资金运营风险，降低内部交易成本，提高资金管控能力，发挥资金规模效益。

　　严控投资方向

　　围绕地方经济发展战略，遵循国有资本“有进有退，有所为有所不为”的方针，按照集团战略性调整的要求，精干主业，精简辅业，严控投资方向，选择各类有发展潜力、成长性好的市场主体进行股权投资，逐步退出一般竞争性领域。

　　加大闲置资产处置和辅业类资产对外招商合作的力度，加快剥离非主业、非核心、不具备竞争优势的企业或业务，做好企业清理、层级压缩和行业收缩工作，加快有关参股企业退出，确保改革任务如期完成。集中有限的资源，专注优势产业和优势企业的发展，推进国有资本向集团主业、重点领域和核心业务集中。

　　四、发展混合所有制经济

　　作为地方综合性国资运营平台，国控集团应积极贯彻执行市委市政府、市国资委的要求，重点幵展招商引资工作。一是紧密围绕合肥市战略性新兴产业中心任务开展招商。通过“投资招商、互惠招商”等有效形式，有针对性邀请合肥大力发展的电子信息、节能环保、高端装备制造、生物制药、公共安全等八大战略性新兴产业的公司和领导来肥投资考察。二是瞄准大企业、大集团，争取行业大龙头、大投资、大项目落地合肥。截至目前，集团公司先后与中利科技集团，苏州元未投资、上海国际集团、深圳TCL集团等发达地区优势企业以及美国华平投资、香港高盛、壳牌中国等国家的知名公司和私募机构建立了广泛的联系，不遗余力地推介合肥、宣传政策、展示优良投资环境。三是把招商工作与公司自身转型发展和战略升级相结合。创新工作思路，发挥资源优势，利用闲置资产和已有业态，以商招商，以资引资。加强集团旗下各业务板块的协同增效，服务招商大局，不断取得招商引资的新突破、新进展。

　　促进国资合理流动

　　集团是市委、市政府以市场化方式实现战略意图的重要平台和抓手，在连接市场和其他社会资本中发挥着桥梁和纽带作用。要更好地与市场机制接轨，发挥市场在资源配置中的决定性作用，通过市场体现国资价值。要着眼于提高国有资本的回报和保持合理的流动性，遵循资本运作规律，积极发展混合所有制经济，通过产业链整合、项目融资、债务重组等手段，实现各类资本交叉持股、相互融合，放大国有资本功能。要建立公开透明规范的国资流动平台，实现资源、资产、资本、资金的良性循环，推进国资增值化、企业资源整合集约化，核心资产证券化，不断调整和优化产权结构，增强活力和竞争力。集团将着力推进现有全资子公司发展混合所以制经济，重点在竞争类企业引入互补的民企，并充分依托资本市场推进产权多元化，培育和引导有条件的子公司改制上市。同时，集团原则上不再新设国有全资子公司。

　　突出招大引强

　　坚持“大开放”,立足“大招商”,加强与央企、省企、知名民企的合作，实施幵放性、宽领域、高层次的改革重组，大胆吸收外来资本，引进战略投资者，实现投资主体多元化、经营机制市场化，促使优势企业在产业整合中做优做强。

　　以存量资产吸引增量资产，坚持引资、弓丨技、引智相结合，引进新的管理理念、管理模式和运作规则，使外来资本与自有资本有机结合，发挥国有资本的引导力、带动力，激发国有经济的活力，不断扩大规模，提升效益，充分发挥混合所有制经济的巨大能量。

　　扩大对外合作

　　秉承“请进来，走出去”的方针，加强与长三角、上海自贸区、长江中游城市群、院江城市带等区域内企业的交流互动。加强同业交流，学习先发地区国资运营平台的改革举措，汲取同行先进经验和成功做法，加大与银行、证券、基金、保险等各类机构的对接合作，加强与各级政府及集团业务对口部门的沟通交流，争取相关政策支持。