国控集团战略转型的实施

　　第四章 战略转型的实施

　　一、加强集团管控

　　健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。确立董事会在企业治理结构中的核心地位，健全董事会工作机制，引入外部董事、董事会顾问制度，规范决策程序，提高决策水平。制定和优化集团总体发展战略，给予子公司战略决策方面的正确引导。加强集团内部市场化的经营机制建设，畅通决策传导机制，探索“负面清单”管理模式，提升运行效率，完善投资决策、项目评估、过程监控、风险分担机制。加强集团公司职能部门建设，优化机构设置，合理调整分工，引进高端人才，充实人员力量，规范对子公司的业务指导和归口管理职能，做好服务与支持工作。

　　规范母子公司管理体制，构建科学、高效、一体化的管控体系，打造符合综合性国资运营平台运作要求的管控模式。科学设定适当的集权和分权关系，充分发挥母公司战略规划中心、资源配置中心、资本运营中心和投资决策中心的作用，全面整合人力资源、品牌资源、金融资源、信息资源、客户资源，推动资本、资金、技术、人才向主业集中，增强各子公司之间的协同合作，形成强大合力。加强重大事项集中管控，提高集团公司的资源配置能力，加强集团整体的凝聚力、战斗力、竞争力。

　　战略决策中心

　　随着公司规模日益壮大，原有的人力资源结构已经不能满足经营发展的需要。2010年至今，公司先后配备了专业的资产管理、投资、监察和法务人员，增设了安全、监察、审计等职能部门。完善的组织机构和专业的人才力量，为集团公司提高战略管理能力提供了有力支持。同时，集团公司需要不断完善董事会议事制度，健全董事会工作机制，规范决策程序，提高决策水平。在坚持集体领导、民主集中的原则下，集团董事会对投融资、资产重组、产（股）权转让等重大事项履行集体议决程序。董事会需要注重决策效率和水平的提高，在集团公司战略决策中的积极作用进一步发挥。

　　投资决策中心

　　公司通过项目前期调研、市场调查、专题研讨会等多种方式，对投资事项仔细研判，从政策背景、产业发展、财务分析、行业分析等方面，对这些项目的可行性报告、设计方案等进行严格把关，确保投资安全和收益、确保国有资产保值增值。资产管理中心集团公司对系统内房产、土地、品牌等资产进行梳理，收集汇总系统内房产、土地等资料，及时跟进有关辅业房产的转让工作，对子公司房产转让、出租进行指导，为进一步提高资本使用与配置效益打下良好基础。

　　财务控制中心

　　发挥计划职能，加强目标管理。强化对子公司年度经营预算的审核管理，加强成本费用管理，优化费用支出结构，不断提高企业运行质量。加强对子公司任期经营目标申报工作的组织管理，不断完善目标责任制，建立目标考核体系，使各单位目标明确、权责匹配。

　　发挥调控职能，加强资金统筹。由于前期支付了巨额改革成本，在银行信贷政策不断收紧的情况下，集团公司总会面临一定的资金压力。为此，集团须加强财务统筹管理，多方筹集资金。一方面，积极与合作银行协商，并拓展新合作银行；另一方面，与财政部门加强沟通，申请返还产权转让款、土地转让款，确保到期贷款的按时偿还，维护集团公司的良好信用。

　　拓宽融资渠道，全力支持子公司发展。集团公司应积极拓宽融资渠道，支持子公司发展。一方面要解决部分企业发展过程中的“资本金”瓶颈问题，如担保公司、小贷公司增资问题；另一方面要解决部分子公司经营和发展过程中的资金问题，积极为实业类企业生产运转提供资金支持，保证投资项目顺利投产。

　　二、提升核心竞争力

　　（一）打造政府基金的专业管理机构，发挥国有资本的引领带动作用

　　充分发挥财政资金的杠杆效应、引导作用，推动合肥市产业转型升级，促进优质资本、项目、技术和人才聚集合肥是市委、市政府高度重视的问题。面对经济发展的新阶段新情况，地方政府出台“四大”产业扶持政策，基本确立“事后奖补向事前和事中倾斜，由无偿直接奖补向有偿间接放大，由分散使用向集中使用转变”基本思路。集团应紧抓合肥市产业政策调整的契机，受托管理政府投资产业引导基金、天使基金等，围绕合肥市优势主导产业、支柱产业和战略性新兴产业，探索政府投资与风险投资相结合的模式，适时设立并购基金、定增基金，不断创新、丰富PE、VC基金等投资工具和投资模式，增强产业发展专项资金的引导和放大作用，发挥国有资本的引领带动作用。按照市场化原则，探索完善母基金运行模式，逐步实现资金来源多元化，吸引金融和社会资本跟进投入，扩大基金规模，提高资金利用效率；建立相应的绩效评估体系，实施有效监管和引导；建立风险补偿与预警机制，降低风险投资成本，提高抵御风险能力，保证财政有偿资金良性运转。

　　1.力促政府设立统一的产业投资基金

　　合肥产业扶持政策调整是根据新形势新情况作出的巨大创新。在保留了原有五大政策体系和调整机制基础上创新制定了 “一个规定、三个办法”.其中《合肥市政府投资引导基金管理办法（试行）》和《合肥市天使投资基金管理办法（试行）》具有前瞻性和创新性，是合肥市产业扶持政策的一次根本型变革。

　　两个《办法》中首次提出由政府设立投资引导基金和天使投资基金，使基金成为扶持政策的主要投放方式。从正确认识和理解投资基金概念和内涵角度，可对外统称为--^肥市政府产业投资基金（下称“产业投资基金”）。该定义的优势：①内涵和外延较为丰富，作为投资基金的一个类别，体现了公共财政政策的目标，兼顾政府产业引导和扶持作用；②产业投资基金一般定位于高新技术产业、战略性新型产业和初创期科技型企业，兼顾促进产业升级与经济结构调整；③产业投资基金的定义打破行业界限，有利于统筹原先分散于各部门、各行业的资金、资源，形成规模、形成合力、着眼全局，符合合肥市产业政策调整实际情况。

　　据调研和了解，国内深圳、苏州、上海、杭州、青岛、武汉等地做过相关尝试和探索，具备一定经验可以借鉴。主要的运营模式为：将产业投资基金定位为“母基金”（FOF），又称“基金的基金”（Fond of Fonds），设立子基金并由子基金负责开展具体的产业项目投资业务。例如：杭州市产业发展投资基金2011年正式启动设立，由市财政委托市属国企出资设立的公司制母基金，规模为40亿元。产业基金按照“财政资金引导，社会资本参与，市场机制运作，产业重点突出”的基本原则设立及运作。产业基金作为母基金，主要与社会投资机构合作在杭州设立子基金，由子基金负责开展具体的产业项目投资业务。目前，该机构已经与十几家社会投资机构达成合作意向，首期资金全部投资完毕，有效推进杭州经济发展方式转变和产业转型升级。

　　2.国控集团具备运营基金的成功经验

　　基金募集和管理一直以来都是国控集团泛金融业态的重要组成。集团公司与旗下全资子公司合肥市创新科技风险投资有限公司（下称“创新风险投资公司”）在基金管理领域具备成熟经验，拥有行业内高素质的人才队伍，市场化运营，投资效益良好，较好的扶持了合肥市众多中小企业快速成长。

　　⑴整合社会资本，成功发起设立多支基金

　　多年以来，集团公司发起设立和参与设立多支基金。其中：2000年8月，出资1000万元发起设立了合肥市高科技风险投资基金，该基金清算后实现投资收益5400万元，投资回报率为529%; 2009年，发起设立汇智基金，总规模3亿元，对市级引导基金放大了 6倍，投资13家企业，其中已有3家企业成功上市；2013年，联合中科大先进研究院和浙江国贸东方资本，共同发起设立合肥国控东方创投基金，基金总规模1亿元；2013年10月，发起设立安徽国耀创投基金，总规模3亿元，撬动民营资本1亿元，是安徽省唯一获得科技部、财政部创投引导基金支持的单位。

　　⑵受托管理政府基金，实现财政资金的良性循环

　　集团公司先后接受政府委托并管理了多支政府基金，较好履行出资人职责，保障了资金安全。①国开行创投专项贷款5000万元，累计投资项目10余个，该笔专项贷款已于2012年底全部足额偿还；②合肥市高科技创业种子基金总规模2000万元，累计投资项目11个，财政资金全部退出并实现了收益；③合肥市科技创新专项基金总规模1.8亿元，以债权投资的方式，共支持企业52家，投资款本金和投资收益全部收回。

　　正因为国控集团在基金管理中注重市场化运营，合作者、投资者以及政府的资金成功回收并获得收益，所以在申报2013年科技部、财政部创投引导基金的激烈竞争中，创新投资公司在全国60多家机构中脱颖而出，获得国家级创投引导基金5000万元支持。国控集团作为国家级创投引导基金项目申报的亲历者，对政府产业引导基金的运营、管理的过程非常熟悉，积极为合肥市产业扶持政策调整建言献策。鉴于以上情况，国控集团提出申请受托和管理合肥市产业投资基金，勇于为深化改革先行先试。