长春海拉车灯有限公司招聘流程优化

　　第 3 章 长春海拉车灯有限公司招聘方案优化设计

　　3.1 优化招聘流程

　　招聘流程是招聘过程的核心，是招聘工作展开与进行的依据。高效的招聘流程会明确各个组织之间的工作分工，工作开展的步骤，优化优秀人才的筛选过程，精简时间、人力、费用等成本。因此，要想设计出优秀且切实可行的长春海拉公司招聘方案，优化并明确招聘流程必定是第一步。

　　在当代的企业招聘流程管理中，各个企业都在不断的经历跟摸索中总结了自己的心得以及方法论，并且不断地修改以及优化以适应不断变化的且日趋竞争激烈的人力资源市场。经过笔者查阅相关资料并且走访调查其他企业的人力资源招聘工作人员，总结出以下三种方法：

　　第一，招聘组成员讨论制定招聘组成员是公司招聘工作的核心，并且相对来说具有最多招聘经验，所以很多企业更加青睐于由招聘组成员来完成招聘流程的优化及制定工作。好处在于：

　　首先，可以更加高效快速的制定招聘流程。可以召集所有招聘负责成员，进行头脑风暴法提出招聘流程的草稿，然后不断讨论并精简，迅速形成一套行之有效的招聘流程大纲。

　　其次，更加有针对性以及适用性。由于招聘组成员本身就是负责招聘工作并且接触这项工作的直接组织成员，往往能看到招聘问题的症结所在。所以招聘组成员可以一针见血地指出当前工作流程中的矛盾点，从而制定相应的方法来规避这样的问题。

　　最后，节约企业成本。由于招聘组成员是企业的内部职员，因此由招聘组成员承担这项任务，企业不会支出额外的成本，或者仅仅可以支出少部分的项目资金就可以达成目标，这样从企业的成本解决的角度来看，这个方法是值得采纳的。不过这个方法也存在一个相当大的弊端，那就是容易造成人力资源部最优化导向，往往会更加从人力资源部的角度出发，以偏概全，片面的考虑的人力资源部的利益，忽略了整体公司的全局发展，因此当采取该种方法时一定要努力保证人力资源部的客观性，从全局、整体的观念出发来构建招聘流程。

　　第二，购买咨询公司设计方案让专业的人力资源咨询公司参与到公司的流程制定中来在当先的企业发展是越发常见的，尤其在世界 500 强企业中。这类企业中都具备其他企业无法具备的财富总量、先进的管理理念、高凝结的企业文化以及核心竞争力。对于这类企业来说，效用跟时间是他们考量的最重要标准。而专业的咨询公司本人具备多年的企业管理经验以及行业内资深的受聘专家，像行业内比较知名的美世、翰威特等。

　　咨询公司的方案基本包括两大类：第一种是经过多年总结出来的成型的招聘流程方案，只要购买该类方案，可以直接拿来给本公司使用；另一种是跟公司内相关负责人了解公司目前招聘情况，做出定制化的招聘流程解决方案。一般来说，第二种方案会花费更多的时间以及金钱。不过好处在于，更加的切实、有效。

　　此类方法的优势是明显的，速度快，成体系，有板有眼，正规大气。但不可忽视的是，毕竟咨询公司属于外部成员，跟本公司的招聘组成员比起来，对公司了解不深，如果没有公司内部员工辅导跟介绍，抓不到企业内部存在的招聘问题，从而造成招聘流程过于华丽而不切实际，不能很好的应用到企业的实际管理当中，解决实际问题。因此，跟咨询公司的接口人是相当关键的一个要素，要不断的引导咨询公司做出符合本企业需要的招聘流程。

　　第三，利益相关方小组讨论利益相关方小组讨论越来越成为企业在碰到棘手问题的时候找到最佳解决方案的高效方法，一般在外企我们称其为“Workshop”,原意为小作坊，车间的意思，而在这个活动中引申为，将问题的利益相关方召集的一起，大家一起来讨论对这个问题的看法，大家形成一个工作间，“制作”出一套解决方案。原有招聘流程出现问题，或者新制定及优化招聘流程，其实不是人力资源部一个组织的事情，而且一个公司的任务。人力资源部招聘的员工最终是流入到各个用人部门，所以可以说用人部门是人力资源部的“客户”,人力资源部是一个服务部门，服务部门的工作绩效是由客户的满意度反应出来的。因此，利益相关方小组讨论可以全面的反应出当前的问题，大家会从各自的角度出发阐述对于这个问题的看法，提出自己的建议，防止过于偏激或者不够客观。

　　此类方法有几个要点必须要认真把控：

　　首先，要尽量做到 360 度邀请到人力资源部的利益相关方，如上级，下级，客户，供应商，体制内的同行，体制外的同行。越做到 360 度，反映出来的问题越多，效果越好。

　　其次，此活动的协调人必须具备专业的活动素养。在中国的文化当中，谦虚、人情世故已经深入人心到压制企业发展的地步。在这种 360 度的小组讨论人中，由于各个方面的人都有，会造成大家不说真话，不敢说话，或者不愿意说话的情况，如何引导大家说出话，说出真话是一个很难的工作，因此，协调人必须专业以应对现场的情况。

　　当然此类方法也是存在弊端的，各个方面的人员时间难以确定，并且看似没有花掉多少成本，不过这个方面的职业经理的时间也是隐形成本，同时协调人的工作也是很难得，如何在短时间内引导出问题的答案也是关键所在。

　　以上三种方法用来制定招聘流程，各有优势，且都存在相应的利弊。使用哪种方法应根据企业的自身情况来定。对于资金雄厚的企业，可邀请资深的咨询公司老师来作为小组讨论的协调员，进入企业，开展 360 度利益相关方小组讨论来制定出企业的招聘流程；对于资金不太雄厚的企业可以由人力资源部经理带领招聘组成员，或者作为利益相关方小组讨论的协调人来导出企业的招聘流程。

　　根据长春海拉公司自身的情况来看，笔者采用了招聘组成员讨论和利益相关方小组讨论相结合的方式对公司的招聘流程进行了重新设计，招聘流程从广义上来讲，应包含三个部分：前期的招聘计划管理，中期的招聘实施程序，后期的新员工入职管理。

　　3.1.1 前期加强招聘计划管理

　　招聘计划是对下一年度人员需求情况的一个预估，计划做的好，既能减少招聘工作的随机性，也能降低突发情况带来的风险。这其中需要考虑的因素有：

　　新项目的投产、老项目的结束、人工效率、法定假日、病假率、加班率等。另外根据上两个年度的离职率来计划顶岗招聘的人数。新的一年开始时，按照此计划来开展招聘工作，只要销售和项目上没有太大出入，那么招聘工作只需要细微调整即可。