长春海拉车灯有限公司招聘工作中的问题与成因

　　第 2 章 长春海拉车灯有限公司招聘工作存在的问题和原因分析

　　通过整理长春海拉公司历史资料、问卷调查、借鉴相关理论与实践书籍，笔者进行研究，总结出公司招聘工作的现状、存在的问题，并对原因进行了分析。

　　2.1 招聘工作现状

　　长春海拉公司成立于 1996 年，是一个德国独资企业，主要生产汽车灯具产品，为世界一流的汽车主机厂提供配套服务。发展至今，公司共有员工 1400 人左右，其中包括：白领员工 320 人左右，包含约 240 人的研发团队，他们是公司新项目开发的中坚力量，也是后期工艺完善的骨干，然而在过去的四年多里，平均每年约有 60 人离职，离职率高达 25%,远高于行业内研发岗位平均 17%的离职率；蓝领间接人工约 280 人，主要负责公司非一线生产的间接辅助工作，如物流、设备维护以及基础设施的保养等，这一部分人员相对稳定，离职率很低；蓝领直接员工主要公司一线生产工作，约 800 人左右，但这部分也是离职率最高的部分，过去四年平均每年流失 410 人，离职率超过 50%.

　　员工的离职率可以变相的理解为招聘专员的工作量，因为每一位员工的离职都会造成一个职位空缺，而招聘专员的工作就是高效、快速的填补人员空缺，以保证企业的正常运转、项目的顺利完成和生产的有序进行。不过招聘是需要一个周期的，很难做到当原职工离职时就已经选定好了替补空缺的候选人，并且在经过层层面试、甄别之后，新员工入职也需要一段时间。笔者分析了之前几年的历史数据，一般来说从开始启动招聘工作到新员工正式入职的周期普通员工约为 70 天，而由于主管和部门经理以上级别的空缺对候选人的要求更高，相对地合适的人才会更加稀缺，因此招聘周期往往会更长。也就是说，新员工入职无法和上一任有直接的交接，再加上对新的工作环境也需要有适应过程，这就给新员工入职时造成了不小的障碍，同时影响后续工作的开展，交接的工作总是要先乱一阵才能继续，至于要乱多久，这个就因人而异了。这些都是企业隐形的管理成本和潜在的风险。

　　2.2 招聘工作中存在的问题

　　2.2.1 招聘流程混乱

　　招聘流程从广义上讲分为三个部分：前期的招聘计划，中期的招聘实施，后期的新员工入职管理。

　　（1）招聘缺乏计划性招聘计划是指根据企业的未来一段时间的生产状况而制定的相应的人员需求计划。好的招聘计划能够及时有序地为企业充实新生力量，实现人力资源合理配置，保证企业的扩大生产规模和调整生产结构，同时也能够避免人才选择的盲目性和随意性。

　　长春海拉公司每年年末都做下一年度的人员需求计划，方式是以各用人部门经理根据下一年度的销售预测来估算为主，人事部门和控制部门共同把关为辅，但做出来的结果总是参考性不强，经常会出现刚刚做完年度计划，上报总部定稿了，新年伊始，马上有用人部门就提出需要计划外的新增人头，这种情况不论是用人部门还是人力资源都很难向自己的上级解释。按照长春海拉公司的新增人头审批程序，凡是不在预算内的，审批起来会相当困难，审批流程也相当复杂，近几年由于公司的状况不怎么景气，对新增人头的控制也非常严格，即便是车间生产线想新增一个蓝领操作工人，该流程也须到德国总部走一圈，整个下来大约要 15 级审批，从提申请到全部审批结束，30 天的时间是很正常的，再加上 15 天左右的招聘周期，也就是说，即便一切正常、审批顺利，这个操作工人也得 45 天后到岗，若是蓝领间接人工或者白领员工，审批时间就会更长，中途卡在某个领导处一段时间都不批也是正常的。这样不科学的方法导致的结果是，由于实际需求总是和预算相差很多，招聘工作变得随机性很强，同时各部门总是陷入各种解释中。

　　（2）招聘实施程序颠倒招聘实施是指从招聘申请开始到新员工入职的全过程。长春海拉公司有一个 Personnel Requisition System,所有人员的招聘都要通过本系统。有人员需求的用人部门须在此系统上提招聘申请，申请启动后将开始层层审批，审批结束后，招聘工作就可正式开始了。首先发布招聘信息到相关网站上，然后收集简历，筛选简历，电话沟通了解，几轮面试通过后，Offer,新员工入职。

　　然而在很多用人部门经理在有人员需求时，并不在系统上提申请，而是电话或邮件通知人力资源部，在被告知须提电子申请后，虽不情愿之下提了，但往往是刚刚提出申请，就催人力资源部给安排面试。理论上来说，在申请还没有被批准的情况下，人力资源部对这样的要求是可以置之不理的。可总有一部分岗位，在用人部门经理不断以各种理由对人力资源部施加压力后，人力资源部迫于压力提前启动了招聘，但由于用人部门经理提出申请后就像完成任务了一般，不再跟踪后续审批进展，结果导致候选人马上就要入职了，申请却还没批下来。

　　在申请没批下来的情况下，人力资源部如果让新员工入职，那么就属于未经上级批准私自招聘，就连招聘周期也无法计算；如果不让新员工入职，就是对之前所做工作的否定，对新员工也是不公的，于是人力资源部陷入了两难境地。这种情况在长春海拉公司的招聘工作中不是个案，而是有 60%左右的岗位招聘都是这样发生的。

　　（3）新员工入职缺乏管理入职流程是指一个新员工从入职到通过试用期的全过程。在此期间，人事部门和用人部门要完成对新员工的考核，新员工要对新公司完成对同事的熟悉，对环境的适应，对工作的了解。在此应有一套科学的方法或流程来帮助三方完成此过程。但目前在长春海拉公司，新员工入职办完手续、签了合同、经过两个小时的入职培训后就送到所在部门，到试用期结束的时候让该部门经理填写评估表。中间 6 个月的试用期过程中没有固定模式和安排，新员工大多入职即接手前任留下的工作，其他需要了解的地方基本都是在工作中慢慢熟悉起来的。

　　而这种“放养”的方式是否合理，从离职率上可以看出端倪，市场上新员工试用期内离职率理想状态为 5%,而长春海拉公司的新员工试用期内离职率是 20%,也就是说，每招聘五个人，其中就有一个不到 6 个月就离职了。

　　2.2.2 招聘周期长

　　招聘周期是指用人部门提出招聘申请之日起到新员工入职的时间。这个过程中包括的几个必要环节为：招聘申请审批、收集简历、筛选简历、电话沟通、安排面试、谈 Offer、候选人离职交接。通常比较理想的状态是 45-50 天。

　　长春海拉公司的招聘周期过程中除了以上通常的环节外还包含聘用审批（几轮面试通过后）。所用的时长大约为：新增人头招聘审批 21-30 天，替补顶岗招聘审批 7-15 天，收集简历 7 天，筛选简历+电话沟通 1 天，几轮面试 7-14天，内部审批流程 3-5 天，谈 Offer3-5 天，候选人离职交接 30 天。长春海拉公司目前的招聘周期为普通员工平均 70 天，主管级由于人才更加稀缺平均为 90天，经理及以上级别不确定。为什么不确定呢？因为这一层级的招聘都是人力资源经理亲自来做的，渠道方面要么是总部空降，要么是猎头推荐，招聘专员是根本接触不到的。但笔者从这几年的入职情况来看，对于中层以上管理者的招聘，有的不足一个月就有替补入职了，有的替补四五个月才入职，还有的岗位空缺一年了还保持着空缺状态。

　　2.2.3 人岗匹配低

　　所谓人岗匹配，是指人和岗位的对应关系。任职者各方面的素质能够满足规定水平的程度。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。长春海拉公司的人岗匹配度低主要表现为：业绩不合格、岗位不能胜任、沟通不畅、团队协作差等。而这些和招聘工作密切相关。

　　新员工经过层层选拔和繁复的一系列流程终于入职了，然而在接下来的工作中，一部分人会发现这个岗位和自己之前的想象中的有偏差，一些用人部门也发现新员工与之前面试中表现有不符，这无疑意味着新员工除了需要适应新的公司环境外，还需要花比双方预想中更长的时间去适应新工作，这样双方对彼此的认可程度都打了折扣。如果新员工无法迅速调整自己尽快适应岗位和环境，那么试用期内离职就不可避免了。