国外小额信贷可持续发展的成功经验

　　4农村小额信贷可持续发展及其影响因素分析

　　4.1农村小额信贷可持续发展概述

　　4. 1. 1农村小额信贷可持续发展的概念

　　农村小额信贷可持续发展，是指能够持续不断地为农户尤其是中低收入农户群体提供金融产品与服务。

　　对于小额信贷可持续性，业界对其的主要看法是指机构本身提供的小额信贷服务所产生的收益能负担相关运作成本和资金成本，确保入大于出。我们可以把能实现这种模式的可持续性理解为小额信贷机构的商业可持续性。广义上的小额信贷可持续一般有两方面：组织上的可持续与财务上的可持续，指的是小额信贷机构从技术、管理和组织方面不断调整优化、创新设计、高效率运作，希望能够达成其有效持续不断地为贫穷者服务这一基本目标和方针。当然核心前提是必须先保证机构本身的生存和发展。

　　小额信贷机构的组织可持续是从其管理能力与组织适应能力方面来判断的。

　　即要有一个结构合理、产权明晰的专门机构来运作农村小额信贷业务，实现技术和管理上的可持续，拥有一支专业能力强、素养高的管理队伍，能够依据多变的实际情况不断优化发展产品和服务，匹配对象群体的金融需求。

　　小额信贷机构的财务可持续是指在不借助外力的情况下实现自我生存与发展的能力。财务可持续又可细分为两个层次：经济可持续与操作可持续。小额信贷机构的操作可持续是指其所有收益能负担机构直接资金成本与非资金成本的能力。非资金成本包括固定资产折旧、管理成本、因拖欠等因素产生的信贷资产损失。直接成本指不包含调整过的资金机会成本的成本。小额信贷机构的经济可持续是指其所所有收益能负担支付贷款的全部资金成本和非资金成本。这样，小额信贷机构就完全不依靠任何补助，并且小额信贷机构的投资会有一定的利益回报。对小额信贷项目来说，保证操作可持续性是非常重要的，是经济可持续性的基础。只有实现操作上的可持续，才能确保经济上的可持续。

　　保证盈利是小额信贷机构生存与发展的必要前提。如果一个机构仅开展了小额信贷业务而没有其他金融与非金融相关业务运作，那么对它来说小额信贷业务的盈利即表示基本做到了经济上的可持续性从而实现了机构上的可持续性。如果一个机构在开展小额信贷业务的同时，也在开展其他金融业务，那么该机构的小额信贷可持续性是指要把开展小额信贷的相关业务部门拉出来单独核算。如果单‘独核算下来可以实现盈利，即表示可以做到持续下去，无需其他金融业务的收益来弥补小额信贷业务部门的亏损，以维持机构开展小额信贷的持续性。

　　4.2国外小额信贷可持续发展的成功经验

　　4.2.1孟加拉格莱艰银行农村小额信贷的发展经验

　　孟加拉格莱艰银行（Grameen Bank简称GB）是乡村银行形式的成功典范，也是在世界上最早致力于农村小额信贷的民间金融机构组织。它是由尤努斯教授在孟加拉过创建和领导的。从27美元的贷款起步，经过三十多年的经营，目前已经拥有约400万贷款者、1277个分支机构、约12500名员工、贷款总量高达40多亿美元、还款率高达98. 89%的银行网络机构。孟加拉格莱i民银行已经实现了为贫困人服务以及财务可持续的双重目标。

　　（1）格莱瑕银行的组织架构

　　格莱联银行在成立初期，政府持股比例达到百分之六，其余股份由借款人自行认购，是一个由政府来主导的金融机构。为了使其不受来自政府部门的干预，孟加拉专项立法来确保银行的经营自主权，如今政府股份只有6%.格莱艰银行最高的决策机构一共有13个人，其中包括三名政府代表，九名借款人股东代表，而尤努斯教授则担任主席和常务董事职位。这样能够使得制定的政策确保股东的利益又使得银行与其他政府机构建立了联系，反映了银行为客户服务的工作原则。

　　（2）格莱联银行的资金来源

　　乡村银行的贷款本金来源于银行储蓄，其中超过64%的储蓄来自银行的借款人使用储蓄来弥补全部未尝贷款，银行从1998年伊始，就没有再接受过捐赠，其所有贷款可用额度全部来自于存款和自有资金，是一个完全财务独立、自负盈亏的金融机构。

　　（3）格莱瑕银行第二代贷款模式

　　乡村银行的借款者总数是604万，其中女性占96%.乡村银行贷款无需提供任何抵押担保，借款人也无需签署任何法律文件。借款人必须加入一个由五名成员组成的小组，但小组成员没有被要求为其他成员提供担保。还贷责任仅需借款人本人承担，小组和银行来负责监督每个组员没有任何还款问题。没有连带责任说明小组成员没有责任提拖欠贷款的组员偿还债务。

　　如此背景下，孟加拉乡村银行的商业化可持续性效果十分明显：自成立以来，其服务对象从230万（2001年）增加至650万（2006年），发放贷款总数达到2719. 4亿塔卡（约合54.6亿美元），其中2416. 3亿塔卡（约合48. 3亿美元）已经被偿还。还款率达到98. 41%.

　　4. 2.2印度尼西亚人民银行乡村信贷部农村小额信贷的发展经验

　　个人贷款模式指的是直接向自然人发放贷款，以印度尼西亚人民银行（TheBank Rakyat Indonesia,简称BRI）以及其乡村信贷部（BRIUD）为代表。印度尼西亚人民银行在印度尼西亚的国有商业银行中排名第四，也是印度尼西亚国有商业银行中唯一有开展农村小额信贷业务的，其分支代理机构遍布于全国各地，共有约4500家。它的核心理念就是坚持为广大农村地区提供相关金融服务。在1984年以前，BRI的情况非常糟糕，亏损严重、需要国家大量财政补姑扶持才能勉强运营。1984年改革后，BRI逐渐转变成一个运作较成功的商业银行。目前，该银行已经能够无需利用外部贷款，完全使用自身吸纳的储蓄存款作为运作相关信贷服务的资本，并巳经持续自负盈亏将近二十年，成为其他商业银行在农村小额信贷领域的学习榜样。

　　（1）印度尼西亚人民银行乡村信贷部的组织架构。

　　I3RIUD的组织架构呈金字塔型，从上至下共有四个层级，分别是总部一地区分行（15个）一支行（320个）--乡村营业所（3902个）。乡村营业所是该架构中重要组成部分，通常就在位于农村乡镇中心、商场附近租赁一间房屋作为办公室。每个乡村营业所一般拥有不超过12位员工，服务范围大约在18个农村，可以为700名贷款客户及4500名储户服务。

　　（2）印度尼西亚人民银行乡村信贷部的资金来源

　　1983年，印度尼西亚政府颁布相关法令允诺商业银行可自行设置利率标准。BRI的存款利率是根据存款量来决定的：数量越大，利率越高。例如，500美元以内的存款利率为10%,500至2500美元的利率为11%,高于2500美元的为14%.同时，银行按存款的流动性不同设置了不同的储蓄产品来大力吸引储蓄者。乡村银行从储蓄存款中获得可用作贷款资金的成本在13%左右，如若从基层银行渠道拆借获得的贷款资金利率则为17%左右，相比之下乡村银行的借贷成本比较低廉。

　　（3）印度尼西亚人民银行乡村信贷部的运作模式

　　BRIUD主要贷款对象时处于贫困线上、信用状况合格、有潜力的个人或家庭作坊。即对象为位居中游60%的中下阶层农户，不包含占据最上层那10%的富人以及占底层30%的穷人。BRIUD通过平时与客户关系比较接近的乡村银行经理来获得相关借款人资产信息，经过对借贷人品质调查来补足信息不对称方面的缺陷。为了激励全体员工，BiaUD每年将盈利的6%划作年终奖。另外，每半年会对下属机构进行考核评比，获胜者还能获得额外奖励。除此之外，视下属机构的绩效情况，支行经理以及相关监督官员可以获得最多1.6个月的绩效奖金。

　　4. 2. 3坡利维亚阳光银行农村小额信贷的发展经验

　　坡利维亚阳光银行（BancoSol）成立于1992年，是非政府组织转型模式的典型代表，前身为坡利维亚促进和发展微型企业基金会（PRODEM），是一个以捐款为主要资金来源的非政府组织。该组织提供农村小额信贷服务与相关培训、提高就业率等方式旨在提高贫困人群的整体收入水平。在农村小额信贷运作上，采用了与乡村银行模式相类似的小组共担责任的贷款方式并取得了不错的效果。从上世纪80年代中后期开始，经过多年运营PRODEM的规模已经发展成为有4个地区分支机构、7个办事处、116位雇员以及约22000名客户、。信贷资产规模高达460万美元，而坏账率仅为0.2%.为了克服发展中的相关制约因素，经过相关监督管理部门审核批准，PRODEM于1992年转型为玻利维亚阳光银行，定位于专门从事农村小额信贷业务的商业银行。

　　（1）玻利维亚阳光银行的组织架构

　　玻利维亚阳光银行的股东主要是非政府组织机构与捐赠机构（约占75%股份）以及有影响的坡利维亚商人（约占25%股份）。在内部管理上，坡利维亚阳光银行设计了更为严格的管理组织架构和更完善的制度以及清晰的职责关系。从外部引进了银行专家、人力资源专家、资产负债管理专家与n技术专家等人才。

　　在客户关系管理上，依旧与客户保持密切联系得以更好的降低成本以及控制风险。

　　（2）坡利维亚阳光银行的资金来源

　　资金来源方面，为了应对转型后商业化运作的资金压力，坡利维亚阳光银行作为一家拥有吸收公众存款资格的商业银行，能够通过给庞大规模的小额贷款客户提供存款等便利服务。这么做的好处在于巩固了客户基础、同时也获得了不间断的资金来源从而对其展业务规模有了 一定的支持。从1994年开始，阳光银行就已不再依赖国家补贴。哪怕是阳光银行创建之前，PRODEM已经在自我可持续性发展上取得了实质性进步，补贴依赖指数由115% （1988年）降至18% （1991年）。

　　（3）坡利维亚阳光银行的运作机制

　　阳光银行继承了 PRODEM所有既有客户群体和业务范围，其覆盖的服务对象为那些信用状况合格、有潜力的中低收入者。阳光银行拥有相对完善的成本-效益贷款模式、经验丰富的员工团队、良好口碑的小额贷款服务品牌等，在此基础上继续大业务发展空间。与此同时，为了适应商业银行规模化、正规化运营和持续发展的需求，阳光银行在资金来源运用以及内部管理体系方面进行了积极有效的变革。

　　4.2.4其他国家农村小额信贷的发展经验

　　（1）乌干达村银行的发展经验

　　村银行是国际社区资助基金会（nNCA）所创建的一种能够提供农村小额信贷的金融机构组织形式。它的核心业务是提供市场化利率的贷款，采用完全民主制的操作模式。村银行采取一人多票制来选择负责人。以10到50人左右为单位来组成一个互助小组，组员们能够了解积累资产的相关知识和方式方法，有机会获得小额就业贷款。同时村银行小组成员间采用民主集中制，为彼此的贷款提供担保。

　　（2）孟加拉国批发式农村小额信贷机构的发展经验

　　孟加拉国批发式农村小额信贷机构（PKSF）是一个发展颇为成功的自主性批发农村小额信贷机构。为了推动农村小额信贷机构的持续发展，孟加拉国政府在1990年设立了农村就业支持基金会（PKSF）用以集中管理来自政府与国内外的扶贫资金，积极推行农村小额信贷行业最佳实践，提高农村小额信贷机构的良性竞争力以及可持续发展性，也大幅减少了用于农村小额信贷扶贫资金的设计成本。PKSF运用定期现场勘查，审计和核查会计报表等方式来对合作机构实行有效监管，同时给予其制定中长期发展规划相关建议。只有通过PKSF审核的小额信贷机构才能够享受由PKSF提供的免担保农村小额信贷批发业务。

　　（3）印度农业和农村发展银行的发展经验

　　印度农业和农村发展银行（National Bank for Agriculture and RuralDevelopment,简称NABARD）是将正规金融业务与非正规农户互助组（SHG）相结合起共同从事农村小额信贷的合作形式。该模式于1991年启动，NABARD建立由10-20名妇女组成的农户互助组并进行相关培训，一开始在农户互助组内部小范围地开展贷款业务，只要通过NABARD验收，农户互助组就会获得贷款。对给予其社会中介与金融中介服务支持的合作伙伴会享受来自NABARD的相关员工培训和能力建设方面的支持。自1992年实施以来至2006年3月，巳经为3298万贫困家庭，约1.65亿人口提供了贷款。