B品牌在中国的客户关系管理策略分析

　　第 4 章 B 品牌在中国的客户关系管理策略分析

　　基于对 B 品牌的 SWOT 分析可知，B 品牌在中国市场的发展与其客户群体的培养大有关联，因此本章将以 B 品牌在中国的客户关系管理策略为切入点，对其的构成、客户价值模型以及客户关系的生命周期策略进行分析，以期了解其目前实施的策略。

　　4.1 B 品牌在中国的客户关系管理策略的构成

　　由于 A 公司采用的是多品牌共享销售网络的方式，所以 B 品牌在中国的客户关系由 A 公司的业务模式可知，其主要构成是两个方面，一是中间的流通环节，即批发商和终端渠道；二是终端的消费者。

　　4.1.1 B 品牌的中间客户关系管理策略
　　
　　（1）B 品牌的一级批发商的客户关系管理策略中间流通环节中的一级批发商，是直接从 A 公司进货，然后将产品批发给二三级批发商，再经由二三级批发商进入到各终端渠道的门店当中，所以他们的进货量直接决定了未来市场上的供应量。由于一级批发商都是与 A 公司已合作十年以上的业务伙伴，建立了良好的沟通渠道，并且相互信任，所以 A 公司的业务部门，无论是市场销售或财务部门，都了解这些直接客户的重要性。B 品牌作为 A 公司旗下的新品牌，市场部需要对这些客户的团队做好产品信息培训，让他们了解 B 品牌对 A 公司中国的战略布局影响，以得到他们在营销渠道方面的支持而获得更多的市场份额。

　　B 品牌的市场部人员主要通过对库存的跟踪，来帮助一级批发商维持健康安全的产品库存。做到既能支持 B 品牌的市场销售，又能让这些客户的资本占用量相对稳定。他们根据销售团队每周填报的进销存数据，时时关注和跟踪一级批发商的库存，一旦发现个别批发商处有库存积压的状况发生，便主动与负责该区域的销售人员联系，了解问题产生的原因。因为洋酒的保存对仓库环境有一定的要求，所以一般情况下夜店是通过实时的进货来维持消费者的需求。而且 B 品牌的单瓶价值较高，因此中间客户会避免积压库存，以防止占用过多的资金流量。有三类原因会造成库存的升高。

　　一是批发商为增加市场的需求紧张感，而刻意控制出货量；二是市场需求下降，直接影响批发商的出货；三是为应对节假日的高峰期，提前开始准备库存。对于第二项原因，市场部会相应的策划市场活动以帮助拉动该区域的消费需求。同样，在发现批发商处的库存不足以支持未来三个月的市场销售时，市场部会通过销售团队对一级批发商予以提醒。

　　（2）B 品牌的二三级批发商的客户关系管理策略二三级批发商主要从上一级批发商处进货，对于优质的二三级批发商，会通过一级批发商做相应的进货奖励活动来鼓励他们增大进货量与进货频率，间接让他们去推动终端渠道的进货与出货量。这些批发商能够帮助产品扩大进入市场的通道，所以销售团队既要不断发掘市场中优质的二三级批发商，也要保持敏锐的嗅觉找到具有潜力的二三级批发商来与 A 公司合作。通过一级批发商的推荐是一个方式，通过做大 A公司的 B 品牌，主动吸引他们也是方式之一。但 B 品牌的单价对资金的占用较大，同样对客户的资质有一定要求，所以帮助他们监控进销存也是很有必要的工作，但由于这些客户数量相对过多，只能对较为重要的二三级客户提供这样的支持。

　　因为只有终端消费者对 B 品牌的购买需求增大，终端门店的进货需求量才会加大，这样才能真正维持一二三级批发商对该品牌的需求量，所以市场的促销活动主要就是与终端渠道合作。对于终端渠道，B 品牌的市场部人员会定期拜访重点的区域，即累计销售占比达到全国前 80%的地区，去查看日店和夜店的销售反应状况，通过与门店内销售人员的攀谈与对消费者的购买行为的观察，了解 B 品牌在这些主要门店的销售变化和消费者购买时给予门店的反馈。一旦发现问题，尽量在当场就能解决，并主动与店家保持良好的沟通，以便能时时应对市场的变化动向，尤其是竞争品牌的市场动态。B 品牌的市场部通过频繁的市场拜访，维系与重点终端门店的客户关系。

　　4.1.2 B 品牌的终端客户关系管理策略B 品牌市场部在推广该品牌时，主要还是针对最终消费者进行一系列策划与促销，比如，在春节与中秋期间推出的礼盒包装，主要是为了满足消费者在节假日的馈赠需求。在调查客户群体对赠送礼品的需求后，设计具有浓厚节日气氛的包装礼盒，既能满足消费者的心理期许，又符合 B 品牌的市场定位。而且每一次的礼盒都是限量版本，售完即止。在举办促销活动的同时，也会提供具有吸引力的礼品，以鼓励消费者进行批量的购买，但对于礼品的领取，B 品牌市场部对促销人员有严格的记录要求，包括购买者的姓名、联系方式、购买日期、数量及获赠的礼品和数量，同时需要客户对记录的信息进行确认签收。这样既能收集客户信息，又能让市场部统计礼品的出货数量，以便核算活动的最终投入产出比。虽然礼品登记清单上的客户一般都是零售客户，但其中也不乏具有购买力的消费者。所以 B 品牌的市场部人员会将记录下来的客户信息输入客户数据库，根据他们的购买频率与购买量，从其中找出具有长期购买力的消费者，将其进行分类后，将重要的客户交给区域内负责的销售人员，保持联系与沟通。

　　通过在各大城市举办关键客户晚宴，也是致力于让更多终端消费者来认识该品牌的方式这一。而这些关键客户的来源，主要是依靠销售团队的推荐。对于前来参加晚宴活动的关键客户，市场部会收集他们的名片，活动后进行客户信息的整理和分析，以便与 B 品牌的定位相核对，并建立关键客户的数据库，以便进行客户管理。在晚宴上，专业的品鉴人士给在座的客户传授从视觉、嗅觉、味觉享受该产品的方式，让他们在立体的环境中记下这样美妙的品鉴经验。市场部希望通过这样的尝试，来培养他们成为 B 品牌的忠实客户。同时对于当场下订单购买产品的客户，将得到一定的购买折扣并可享受送货上门的服务，但仅限晚宴结束前下订单才能得到该折扣与服务。

　　市场部掌握的客户数据库，除了通过促销活动获得的客户信息外，还有来源于参加晚宴活动的客户。而晚宴客户的购买量及消费频率相比零售客户更高。以 B 品牌的晚宴为例，每场晚宴 20 人，一年 200 场晚宴来计算，该数据库应涵盖人数为 4000人。但在实际情况当中，也有不愿提供名片的客户，或者是缺席的客户，这些意外的客户信息损耗约为 10%，即数据库中存在的晚宴客户人数约为 3600 人。市场部人员通过晚宴上客户所表现出的行为、对产品的感兴趣度以及数据库中客户购买的产品数量来对客户群体进行分类，综合排名前 100 名的客户是他们需要经常保持联系的重点客户，这个名单会按城市划分后，给到负责各城市的销售人员，让销售人员定期将 B品牌的产品动向告知这些客户，尤其是一些有针对性的市场活动，如举办小型派对、鉴赏会时邀请他们参与。同时，市场部人员也会将这些消费者购买的信息输入到系统当中，包括购买日期、规格、数量和金额等基本销售数据。每过三个月，客户排名将根据以上信息做出相应的调整，销售人员跟踪的名单也将据此发生变化。

　　4.2 B 品牌的客户价值模型研究

　　客户价值直接决定了企业对客户管理时的资源倾斜程度，对 B 品牌的客户价值模型的研究，可体现出 B 品牌在客户管理战略上的倾向性。
　　
　　4.2.1 对终端客户的价值界定终端客户是B品牌的最终消费者，他们决定了 B品牌是否能在市场上生存下去，所以他们的重要性可见一斑。品牌的定位在于其价值的体现。B 品牌单瓶的建议零售价高于 15000 元人民币，这样价位的干邑白兰地在夜店的开瓶率并不高，因为夜店的消费特性，使其无法成为夜店的主打产品，只能单纯做形象的展示陈列。其主要的消费群体还是来自于零售渠道的日店，而日店的销售主要针对的是中国特有的送礼文化，尤其是在节假日期间。根据调查，中国消费者在节假日的送礼市场会带动洋酒的销量增长，尤其是在高价位的产品上，出于送礼者的“面子”考虑，一般在购买礼物时，都会选择普遍认可的高价位产品，以突显对收礼者的尊重。这样的消费习惯源于：

　　首先，喝酒可以增进人与人之间的交流，这是中国悠久的酒文化；其次，送礼是一门很有讲究的艺术，送得人多了，其中特别贵重的礼品会让收礼的人留下一定印象；最后，人际关系的维系是需要长期进行的，一旦送了第一次，以后就会在相同价位段或价位更高的产品里寻找。

　　而洋酒作为舶来品，正不断受益于这个中国文化的特色，而渐渐培育出一批忠实的消费者。对于单瓶价值高于 15000 元的产品，它的购买者自然是能够承担这样消费品的人士，他或她，也许是品酒的行家里手，习惯于这款酒的口味，非此款酒不饮用；也许并非偏好这款酒，但是身边的朋友都喝这个牌子，他或她也就从善如流；也许只是为了赶时髦，出于尝试的心理；也许只是认为价格高才是好东西的心理作祟等等的原因，让 B 品牌的销量逐渐稳定。

　　根据终端消费者的消费频率以及平均消费额进行一定的梳理与分析后，对于稳固的抓住消费者的活动心理，让他们在市场上面对众多相同价位的洋酒品牌进行选择时，毫不犹豫的选择 B 品牌是具有很大帮助的。

　　4.2.2 对中间客户的价值界定中间客户是对 B 品牌在公司 A 与终端渠道之间的流通环节，包括一级批发商，二级批发商等。这就意味着这些客户与终端消费者是完全不同的客户群。他们期望通过购买产品转售后达到盈利的目的。面对这样的客户群体，在确定他们的价值时，应采用不同于终端消费者的方式。首先，中间客户的价值取决于它的下游渠道分布。中间客户即是 B 品牌进入终端渠道的中转站，当某个中转站能够覆盖的具体日店和夜店越来越广的时候，得益于它的庞大分销网络，B 品牌能够得到更多的门店选择，在符合品牌定位的前提下，让产品进入到更多的门店进行陈列。当某个中间客户所覆盖的门店面对的终端客户，符合 B 品牌的终端客户定位的时候，B 品牌就能有针对性的对此中间客户进行重点的培训与跟踪。

　　其次，中间客户的价值取决于它对渠道的影响力。中间客户对于零售终端而言，是他们的货物供应商。中间客户希望通过上下游的价差来盈利，零售商希望找到稳定且丰富的货源来满足客户的需求，以便在既定区域内培养稳定的客户群体。一旦中间客户能够影响到渠道的购买选择，让零售商加入到 B 品牌的推荐行列当中，增加对终端消费者购买何种洋酒品牌的影响力时，B 品牌在该区域内就成为零售商在相同价位段首推的产品。这样的中间客户价值无疑对 B 品牌而言是最高的。

　　最后，中间客户的价值取决于它对品牌的忠诚度。对于中间客户而言，他们批发的产品有时候无关乎具体是哪一个洋酒品牌，只要能够带来盈利，他们不介意是主推轩尼诗或是人头马，所以在讨论其忠诚度时，作为 B 品牌，应该更多的做反向思考，它能为中间客户带来什么样有别于其它洋酒品牌的有利之处？双赢的利益关系合作，是维持中间客户忠诚度的主要方式。

　　通过中间客户的进货频率与月平均进货额可以确定中间客户的渠道分布、影响力以及它对 B 品牌的忠诚度，所以采用这两点来定位中间客户的价值。

　　4.2.3 B 品牌的客户价值模型以 B 品牌市场部收集的终端客户数据库为基础，提供客户消费频率与平均消费额的信息，以每个季度为一个周期，运用模型对终端客户进行分类。如图 4.1，以消费频率为横坐标，平均消费额为纵坐标，通过这个二维坐标轴就可产生一个 B 品牌针对终端消费者的客户价值矩阵。【1】

　　
　　消费频率与平均消费额都高的客户为优质型的客户；两者都低的客户则为不确定客户；消费频率高，而平均消费额低的客户为经常型客户；消费频率低，而平均消费额高的客户为消费型客户。作为有盈利目的的 B 品牌，它当然会更欢迎优质客户，他们能为 B 品牌带来长期而稳定的销售额。经常型的客户的消费频率较高，但由于 B品牌的单价本身就高，所以这类客户的重要性也不言而喻。消费型客户虽然投入更多的消费额来进行产品的购买，但是他们并不是经常光顾的客户。不确定客户对于 B品牌来说是属于突然出现的“惊喜”，无法对这类客户的消费额进行预测，他们可能一时兴起而购买产品。

　　对于 B 品牌而言，能带来高消费额的优质型客户是它需要关注的重要客户群体，应该不断去维系与他们的沟通，从而达到保留这些优质客户的目的。针对消费型客户，应从增加其消费频率的角度出发，设计出能达到这个目的的活动来增加销售机会。而经常性客户虽然平均消费额不高，但是比较稳定的客户群体，对于这类客户，应发展其成为 B 品牌的产品专家，让他们能够更多的去影响身边的人来认识洋酒和认识 B品牌，借助他们的生活和工作圈来为 B 品牌拓展销售机会。不确定客户对 B 品牌而言，是不可掌控的客户，但是他们通过 B 品牌广告的投放宣传也会受到潜移默化的影响，所以他们依然是 B 品牌需要长期去接触感染的潜在客户群体。

　　B 品牌针对中间客户设计的价值矩阵，如图 4.2，以进货频率为横坐标，月平均进货额为纵坐标。以一级批发商为例，通过他们与 A 公司 B 品牌发生的业务交易为基础，按一个季度为周期进行回顾分析。【2】

　　
　　进货频率与月平均进货额都高的客户为优质型客户；两者都低的客户则为不确定客户；进货频率高，而月平均进货额低的客户为计划型客户；进货频率低，而月平均进货额高的客户为稳定型客户。该分类同样适用于二三级批发商，但在处理方式上，应略作调整。

　　优质型客户，库存周转较快，资金能力较强，这意味着它的下线渠道较为优质。

　　与这类客户合作能够得到他们快速的渠道铺货支持，使得 B 品牌快速进入市场。计划型客户虽然频率上比较高，但从月平均进货额上看，这类客户有明确的资金控制计划，所以对于库存能够较快消化周转，与他们合作较为稳健，当他们一旦决定扩大对B 品牌的投入，将使 B 品牌的出货稳步上升。稳定型客户的下线渠道没有太大的变化，基本维持在一定数量，所以占用的资金较为固定，所进库的产品消化不存在压货的问题，与这类客户的合作应以突破价格障碍为主。不确定客户是相对于其它三类而言，较为弱势的客户，对于这类客户，如果不能将其提升至计划型客户或稳定型客户，B品牌市场部应建议将其改为二级或三级批发商。

　　4.3 B 品牌客户关系的生命周期策略研究

　　4.3.1 B 品牌的客户生命周期模型针对 B 品牌，它面临的是一个细分化的高端洋酒市场，终端消费群体对同类产品的需求相对较为固定，会由于客户偏好或市场引导的原因而产生在洋酒品牌选择上的差异性。维系客户对 B 品牌的信任度，延长客户的生命周期，可以保证稳定数量的产品销售。通过之前的客户价值界定与分析，可以明确不同客户的重要程度，并对不同的客户群体采用不同的管理方式，但只有真正达到延长客户生命周期的目的，才能促进 B 品牌在中国市场的生命力的延伸。

　　通过时间横坐标，结合纵坐标上客户产生的利润，将客户的生命周期分为四个时期，如图 4.3，分别是考察期、形成期、稳定期与退化期。

　　①在分析时，结合客户价值的模型，对四类客户组分别进行研究，然后对每一组中的主要客户个体进行分别的定位与管理。【3】

　　
　　中间客户都是与 A 公司有长期合作关系的客户，且同时兼顾 A 公司旗下的所有品牌，并不单一与 B 品牌合作，以上的生命周期模型虽然适用，但并非以 B 品牌为主导影响。

　　对于终端客户，B 品牌的市场团队在 2011 年第一季度以前所做的努力是让该品牌进入到客户群体的视线当中，通过各种宣传与活动将它呈现在终端客户的眼前，使客户形成对该洋酒品牌产品的需求，为客户能逐步过渡到稳定消费阶段做好铺垫的工作。按照生命周期的理论，客户在稳定一定时间期限后，终将进入退化期而渐渐消褪。

　　从目前的销售数据表 3.1 可知，2011 年全年的销售除一月、二月、七月外，其它月份的销售基本维持在 20 至 30 箱之间，客户的购买需求相对比较稳定，但这并不意味着各个客户已经进入稳定期。B 品牌对客户购买信息的跟踪，有助于对每个终端客户生命周期的分析，尤其是排名在前 100 位的重点客户。

　　需要注意的是，终端客户本身也是在不断变化的，当对客户群体进行以上生命周期的分析之后，需要定期来回顾每个终端客户的变化，针对不同时期的客户采用不同的引导培育方式。B 品牌的运营团队应以加速终端客户生命周期中的考察和形成阶段，延长稳定期并延缓退化期的到来为主要目标，这需要在客户开发和客户满意度方面有所提升。

　　4.3.2 B 品牌潜在客户的开发与客户满意度的提升通过 B 品牌的客户价值与生命周期的模型，可知开发潜在客户是需要不断进行的市场挖掘行为。虽然不论在中间客户还是终端客户层面，该品牌都具有一定的客户数量为基础，但是并没有覆盖到所有的客户群体。可通过以下方式来开发潜在客户群体：

　　（1）提升品牌形象，吸引未来的消费群体B 品牌不能为了迎合市场上的大众客户群体而在品牌定位有所变更，市场的需求是可以用时间慢慢培育的，但是没有清晰的市场定位，会破坏整个品牌的未来市场。品牌的推广其实也是品牌想要传达的生活方式的传播，给未来的消费群体竖立一个未来可达到的目标，在他们的脑海中设定一个往 B 品牌靠拢的观念，让他们潜意识里慢慢接受这种生活方式，并为之而努力去接近。当他们有了一定的经济物质能力的时候，他们就会成为 B 品牌的消费群体。但是这需要长时间根深蒂固的文化与生活方式的传播与培养。

　　（2）加强与中间环节的合作，获取更多客户资源作为中间流通环节的批发商或渠道都在直接或间接面对的消费者群体，通过一定的销售折扣或促销方式，来加强与他们的合作，与其共享这些消费群体的资源，可以扩大双方的合作范围，既能维系中间客户的关系，又能开发新的客户，这是双方的共同收获。

　　（3）将现有终端客户，培养成为品牌的形象大使仅仅让现有客户在面对同类产品时能够选择 B 品牌是一种成功，但是将现有客户培养成为品牌的形象大使，让潜在客户通过这些品牌形象大使而喜爱该品牌是对品牌策略的更深层次的要求。当这些品牌形象大使将 B 品牌的正面形象传递给他们的亲朋好友或者是商务伙伴时，他们在耳濡目染中会渐渐成为 B 品牌的消费者，这样的客户开发方式既体现了现有消费者对 B 品牌的信任与喜爱，也让 B 品牌获得了新的消费群体。

    4.3.3 B 品牌现有客户的保留与客户忠诚度的培养客户也会经历损耗。中间客户会由于合作细节上的问题转而去与其它品牌合作，终端客户也许经过不断的尝试发现其它品牌更适合自己。这些种种的可能性都会导致客户数量的减少，所以维持与现有客户的良好关系，并培养客户的忠诚度是 B 品牌面临的问题这一。

　　客户的忠诚度并非完全依赖于客户的满意度，但客户满意度的提升，确实能为客户忠诚度的提升添砖加瓦。从 B 品牌来看，它的一部分终端消费者们是对干邑有较深理解的客户群体，一旦尝试过该产品，就能清晰的知道自己是否会长期消费该产品。

　　这类消费者是比较理智而富有一定生活品质要求的群体，他们的忠诚度就会较高。而作为商务礼品赠礼的消费群体而言，他们容易受到市场外部环境的影响，经济和政治环境的变化，对高端的 B 品牌而言，都会有较大的相关性，这类客户群体的忠诚度就相对较低。对于现有客户群体的保留，不论对中间客户，还是终端客户，都是必须讨论的问题。

　　（1）中间客户的保留中间客户包括一级批发商，二三级批发商，他们主要通过 A 公司的销售团队进行业务往来。作为 A 公司的合作伙伴，他们是公司触角的延伸。了解他们的商业行为诉求，把握他们的心理走向，就能真正与他们成为合作的拍档。他们所关心的是与B 品牌的合作能够获得多少利益，与做其它品牌相比，是否更有盈利空间来考量的指标包括：资金的周转、返利等可量化的数值。同样，他们也会做出相应的努力来帮助B 品牌的销售以期获得相关的盈利。所以，对于中间客户，B 品牌的运营团队会时时关注他们的库存，帮助他们计算资金的占用情况，并提出有针对性的改善建议。同时，适时提供专门的促销活动，以帮助中间客户消化库存，或刺激他们多进货。如进货奖励，每进货 24 瓶送 1 瓶或进货额达到一定数值参加 B 品牌的海外游活动等。作为他们的业务合作伙伴，帮助他们一起成长，将获得长远的双赢合作。

　　（2）终端客户的保留终端客户是 B 品牌在市场上得以生存的主要原因，作为最终的消费者，他们的购买行为决定了 B 品牌在中国的生命长短。从整个市场需求的角度来看，首先是由终端客户产生对 B 品牌的需求，据此，中间客户从 A 公司处购买 B 品牌以供应终端客户消费，希望通过分销的模式，从中赚取利润，然后，B 品牌才能通过中间客户的购买完成当年的指标与利润额。可见，终端客户是 B 品牌的“上帝”，要保留这些“上帝”，B 品牌非常关注在终端渠道开展的多种多样的公众活动以呈现和传递品牌的形象，让终端的消费者们对 B 品牌有深入人心的品牌认知度，然后通过一系列的线上线下的互动，如派对活动、品鉴晚宴等，以增强他们对品牌的忠诚度，养成固定的消费模式。同时加强与签约门店的合作，通过试饮等的活动，让签约门店主动成为 B品牌的推广渠道。