HR集团家电精品零售渠道管理现状及问题(2)

　　（二）同一客户在不同渠道内分别建户操作。

　　由于HR公司针对不同性质的客户划入不同渠道来进行管理，并针对不同渠道的客户规划不同的产品、不同的商业政策、不同的订审流程、不同的商业模式。

　　有的渠道成员客户利用以上特点，在不同渠道内分别建户操作，那个渠道政策好、产品有优势就重点操作那个渠道，脚采2只船，左右逢源。如武汉工贸家电，在精品零售渠道内建户叫做武汉工贸家电有限公司，在专卖店渠道内建户叫做武汉泰欣电器有限公司。精品零售渠道高端产品有优势就重点推高端产品，专卖店低端产品有优势就主做低端产品。这种双户头操作模式破坏了 HR公司关于渠道间均衡规划的原则，容易引起窜货和乱价等行为的产生，扰乱HR公司的市场秩序。

　　二、渠道激励体系不完善、灵活性差

　　渠道激励在在本文是指跨组织的激励，因为组织目标不同，甚至目标经常相冲突，所以对渠道成员的激励就显得更加重要。这对于增加营销渠道内成员的凝聚力、形成“超级组织”,创造持久的竞争优势有着非常重要的作用。

　　一般企业均是着重于企业内部的激励，对于外部的激励手段则相对较少，HR公司也不例外。相比于MD及格力的合资公司模式来对比，HR公司对精品零售渠道成员的激励方式较为单一，除了政策激励、旅游激励以外，其他如实物、培训激励等方面的激励手段相对较少，且手续繁杂。近几年来，三星、西门子等合资品牌也改变了在国内精品零售渠道的操作手法，对精品零售渠道激励也逐渐当地化，以此来获得渠道的主推及渠道份额的提升。但HR公司由于公司机构庞大，管理体系非常严谨，从而导致很多别的品牌对渠道成员激励措施在HR公司精品零售渠道无法实施，从而在一定程度上影响了渠道成员对HR公司产品的主推力度。

　　三、渠道控制力度不足，乱价窜货等现象时有发生

　　近20年来，渠道的权力正逐步从生产制造商向着渠道中间商转移。这种现象在西方国家早已表现得非常突出，如一些大型国际化连锁超市如沃尔玛、家乐福等，他们己经占据营销渠道的控制地位。在中国的家电市场，这种现象也巳出现。

　　在精品零售渠道中，也是如此。很多精品零售渠道如长春欧亚和唐山百大客户，里然整体规模不如国美苏宁，但是在当地市场上的市场占有率却远超国美和苏宁，拙有当地市场的话语权。从而影响了了 HR公司对于产品和服务及价格等方面的控制。

　　（一）渠道价格控制不力，部分连锁渠道成员乱价现象严重

　　以价格为例，虽然HR公司制定了国内家屯市场的秩序规范并与渠道客户成员沟通达成了一致，但是由于国美苏宁等大连锁渠道成员凭借其规模优势、上千家终端零售门店，以承担市场风险的方式获得生产企业的最大让利，这使他们在同类产品的终端零售价格上具有明显优势。为了获取当地的市场份额，他们经常以价格战的形式来对当地其他传统渠道发动进攻，从而导致市场价格混乱的情况经常发生，也经常引起一些厂商冲突。

　　举例：格力国美价格控制权之争2004年3月份，拥有150家门店的国美向全国各地国美分部下发了 “清理格力库存”的通知，从而引发了格力空调对国美的坚决抵制。3月10日，格力空调从成都国美全线撤柜，同时，珠海格力空调总部发布了不排除格力空调从国美渠道全线撤柜的可能性。格力国美之争的本质就是对产品价格的控制权之争。纷争源自于2004年2月成都国美的一场促销活动，当地成都国美把格力空调1款原价是1680元的IP空调挂机降到了 1000元，另一款原本3650元的2P柜机降到了 2650元。格力公司向来对价格体系控制非常严格，对此次国美单方面私自降价非常恼火，要求成都国美立即终止其空调乱价行为。刚开始成都国美根本没有在意此事，继续空调低价销售，直至格力空调再次致函程度国美并正式停止供货为止。

　　格力作为生产企业来看，应该对所有渠道成员一视同仁，建立一个良好的价格体系会带来厂商共赢的结果。但对于国美作为中间商的角度来看，其原则则是薄利多销，坚持厂商直接供货并争取最大的政策折扣，并以低价倾销来占领市场。

　　一个是空调生产企业的老大，一个是流通企业的老大，双方在格力空调销售价格控制权上均不肯退让，最终导致了国美和格力空调的合作破裂。

　　渠道控制力就是一个特定的渠道成员控制或者影响另一个渠道成员行为的能力，即一个渠道成员对同一渠道中不同层次的另一个渠道成员行为的影响力。当渠道两个成员控制力相近时，如上面的国美和格力双方均不肯让步时，就是出现市场秩序混乱，渠道成员冲突升级，结果是两败俱伤。这也是在家电市场上常常会出现的现象。

　　上面案例讲的是由于渠道权力之争从而导致厂商冲突升级反目，合作破裂。

　　对于HR公司而言，虽然HR公司凭借其规模优势，精品零售客户虽然表面上均同意HR公司统一的市场价格控制体系，但是在一些重大的节假日和一些重要营销节点上，部分地区的市场乱价行为还是经常会发生。

　　（二）渠道内窜货现象严重

　　窜货现象主要是部分产品的价格体系存在一机双价或者不同的政策设计体系，部分渠道客户利用政策差距从而谋取自己的灰色利润空间。虽然也按照HR公司的市场秩序管理平台来进行渠道窜货管理，但是这种窜货现象由于客户利益驱动仍然时有发生。

　　HR公司按照地理区域及家电市场容量将国内市场分成了 42个分公司，每个分公司均在当地注册，分别经营自己所辖范围内的客户。分公司同所辖区域内的客户签订年度经销总合同及产品经销合同，约束了各经销商的销售区域，并规定了相应的政策台阶。部分经销商为了满足自身的经济利益需要，不顾与HR公司签订的总经销协议中销售区域的规定，向g己负责区域或者门店外的地方低价倾销自己的产品，以达到提升自己销量，获取更多返利政策或者更多现金流等其他目的。

　　另外，山于HR公司部分销售人员为了完成公司给自己制定的年度销售额目标，以便己拿到更多的工资和年薪，给经销商制定较高的销售目标，并通过政策等手段让精品零售渠道经销商盲目上量，有时造成部分经销商库存过大，资金周转不灵，这也为渠道窜货埋下了伏笔。例如：青岛Y客户2011年为了享受年度奖励政策、完成空调年度签约目标HR空调库存曾一度高达5500万，后期为了迅速降低库存不得以向其他地区窜货，对整个山东市场空调秩序造成极大冲舟。

　　部分经销商和销售人员这种短期行为严重扰乱了 HR公司的市场价格体系，引发了不同渠道成员之间的价格战和恶性竞争，严重损害了其他经销商的正常利益，打击了其他渠道成员对经销HR产品的合作信心。如果HR公司不能采取有效措施来解决渠道成员窜货问题，必然会影响HR公司国内市场的长久稳健发展。

　　（三）渠道现场终端的竞争力下降

　　在渠道的产品现场控制方面，也存在一些问题，由于HR公司内部的分BU整合，各地分中心的组织架构重组，打乱了原来的分产品线管理及原来中心的业务组织架构，对于现场终端竞争力的标准化及到位情况也产生了影响，很多精品零售客户反馈HR公司的终端竞争力下降。渠道现场终端竞争力下滑主要原因如下：

　　一是HR部分分公司在分公司组织架构整合的过程中忽视了产品的专业化给我们带来的竞争优势，只是为了整合而整合，盲目减员，S然有了整体整合的优势，似是削弱了产品的专业化的优势；二是产品的专业化培训不到位。整合以后业务人员原来只是负责一个产品，但整合以后要负责2-3个产品，但是对这些一线的业务人员的各产品培训没有到位，从而导致这些业务人员只是擅长自己原来负责的产品，而对自己新接手的产品不熟悉，也不知道如何去整改现场，从而导致现场因为逐渐无人负责，终端竞争力出现下滑现象，缺样机、形象不好现象时有发生。

　　（四）渠道服务水平不能完全满足目前消费者的需求

　　在对精品零售渠道的服务方面，由于消费者消费水平和要求的提高和服务人员服务水平受限制，导致用户服务满意度较前期没有明显改变，很少给消费者提供引导式的服务。

　　另外，在售后服务方面，由于成本和利润的需要，很多售后服务网络委托外包，这些售后服务网点由于售后人员更换频繁和服务不到位并且HR公司在精品零售渠道的售后服务不良品管理流程较长，从而也影响了渠道的服务水平。

　　综上所述，HR集团无论在渠道组织、渠道激励还是渠道控制体系上均存在一定问题，存在问题较多的是渠道控制体系。