HR集团家电精品零售渠道恃理创新策略(2)

　　二、电子商务环境下精品零售渠道管理模式创新

　　在新的电子商务环境下，随着国美苏宁电子商务在家电销售中的占比越来越高，精品零售渠道中大多数精品零售商也逐步认识到电子商务的重要性和发展趋势，纷纷建立了自己的电子商务网站，或者与电子商务网站合作开网店。精品零售渠道核心零售商对电子商务操作基本上是实行线上线下相结合的020的操作模式，以青岛利群为例，成立青岛利群电子商务部，进行线上各种百货产品及家电产品的销售业务，产品订单通过线上，但产品的展示及质量认证通过覆盖全省的30多家门店可以实现结算在线上，但产品实物的物流配送还是通过线上实体店的配送体系即福兴祥来实施。同样，如银座的网络科技、杂坊中百的小蜜蜂网等客户也是渠道客户对电子商务经营新模式的探索。这种线上线下相结合的精品零售渠道销售模式，这会成为今后精品零售渠道家电销售的发展趋势。

　　针对精品零售渠道这种新的销售模式，HR集团对其渠道管理模式也应随之调整，新的渠道管理模式为虚实分离、单独管理。即网上销售和实体店销售分别管理。

　　（一）组织架构分离

　　针对精品零售渠道的线上销售业务，在调研精品零售渠道电商家电销售规模及年度增幅的基础上，在HR公司总部应单独设立专门的电子商务经营体，将精品零售渠道的线上销售业务单独剥离出来，即从目前以实体店销售为主的线下销售业务独立出来，同时在国内42个分公司根据销售规模设立专职或兼职的电商销售经理，实体店销售（线下）和网上销售（线上）山单独的团队来承接，以避免现有团队依靠目前线下销售业绩安于现状，不思进取的现象。

　　（二）产品及政策分离

　　在目标市场调研额基础上进行市场细分，并单独规划线上销售的电商产品，同实体店销售的产品区别jr?,并制定合理的产品定价及政策点位，以避免线上和线下的产品销售冲突，防止线上和线下销售1+1<2的现象出现。

　　第四节精品零售渠道管理组织创新策略

　　HR公司随着电子商务及网络化时代的到来，应幵始实施集团网络化战略。网络化战略是基于互联网颠覆传统经济的模式，HR公司新模式的基础和运营应该体现在网络方面。与网络化时代对应的是网络化的市场，市场表现为用户的网络化以及营销体系的网络化。对于营销体系来说，就是企业应该实施网络化。也就是说网络化战略包括两部分，一部分是网络化的市场，另--部分就是网络化的企业。

　　要是实现企业的网络化，需要对企业的渠道管理组织也要进行创新。

　　关于营销渠道管理组织创新方向如下：

　　一、渠道管理团队无边界

　　渠道管理团队无边界意思就是企业应该建立无边界的渠道管理团队，这个无边界的管理团队就是打破了独自的部门限制，由各个与渠道管理有关的支持部门组成，包括业务团队、财务团队、物流团队、人力团队以及售后服务团队等，是一个跨部门的网状组织，所有的网络节点都在同一个平台上。

　　这个团队的目标就是精品零售渠道管理的最优化，这种无边界团队的优点就是市场反映最快，沟通效率最高。HR公司应探索的就是一个平台型团队的按单聚散，平台型企业最基本的条件就是开放。成功者经营的一定是开放的场所，失败者经营的是一个带围墙的花园。这就是说在互联网时代，JT?放性是互联网企业必须具体的基本条件。平台型的按难聚散，随时汇聚全球最一流的资源，就可以使企业边界很大，无边界了，他最后的结果应该是动态化的利益共同体。利益共同体根据单不断优化，最后的结果就是交易成本最小，收益最大。

　　二、渠道管理无领导

　　渠道管理无领导就是废除以前企业金字塔型的管理结构，把以前正三角的管理结构改为倒三角的组织架构，企业的领导不是领导，用户才是真正的领导。

　　美国晨星公司提出，要消灭一切经理人，其实就是这个意思。传统经济是科层制领导，即企业一定有领导，而且领导是一层一层的，上层领导、中层领导、低层领导、基层领导，领导很多。现在，互联网把“领导”给颠覆了，用户说了算，所以说用户是领导，而现在需要探索的模式就是人单合一的用户驱动机制。

　　当然，“管理无领导”,就要依靠充满活力的机制、平台，从而形成自组织动态优化的人单自推动。“人”就是公司的员工，“单”,就是用户的需求，所谓“自推动”,是指用更高级的单的要求，来推动内部的各部门经营体通过网络化的资源去整合来适合的人满足更高的需求，假如需求又变了，再去整合更优秀的人。

　　在渠道管理方面，应废除以前的部门经理，形成一个一个的利益共同体，分别管理各自的渠道，各自按照自己的目标确定薪酬，真正从正三角的组织架构改成倒三角的组织架构。在网络化的时代，HR公司进行网络化战略必须有创新的网络化组织架构支撑才能很好的实现互联网时代的营销渠道管理。